技術(shù)創(chuàng)新一直是海信集團(tuán)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的動力，集團(tuán)董事長周厚健認(rèn)為，如果把企業(yè)看成一個木桶，那么技術(shù)是桶底，其他的生產(chǎn)要素是桶幫，沒有桶底，桶幫再高也沒有用，木桶的容量依然為零。海信投巨資建立了國家級的企業(yè)技術(shù)中心，技術(shù)中心成為海信產(chǎn)品的搖籃，產(chǎn)業(yè)的孵化器，成為國家863計(jì)劃產(chǎn)業(yè)基地。為適應(yīng)未來發(fā)展的需要，海信對技術(shù)創(chuàng)新體系進(jìn)行了調(diào)整，將離市場距離較近、研制周期相對較短的產(chǎn)品開發(fā)劃入子公司，而技術(shù)中心專門負(fù)責(zé)集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目和周期相對較長的產(chǎn)品的開發(fā)，形成了更靈活高效的技術(shù)開發(fā)體系。
20世紀(jì)90年代中后期，空調(diào)市場已經(jīng)成為家電業(yè)中成長最快的市場之一。但是，我國空調(diào)產(chǎn)品一直是以價格高昂的貴族形象展現(xiàn)在人們面前，工薪階層很難問津。中國的空調(diào)市場早已是戰(zhàn)火紛飛，國家信息中心公布的一項(xiàng)調(diào)查材料證實(shí)，1996年，我國空調(diào)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)市場銷售680多萬臺，而當(dāng)時全國空調(diào)的生產(chǎn)能力已超過了1200萬臺，還有10個空調(diào)項(xiàng)目約270萬臺的生產(chǎn)規(guī)模已上馬。
海信集團(tuán)決策層對國內(nèi)空調(diào)市場進(jìn)行了周密研究：從表面看，國內(nèi)空調(diào)已供大于求，但國內(nèi)市場擁有的是清一色的定速空調(diào)。它們到空調(diào)生產(chǎn)大國日本考察，發(fā)現(xiàn)日本市場定速空調(diào)僅占整個市場份額的15％，而大多數(shù)的市場全被變頻空調(diào)占領(lǐng)。1997年4約，海信空調(diào)與“變頻”這個新鮮詞一時間闖入中國消費(fèi)者的視野。這一年，海信被國家一權(quán)威部門認(rèn)定為“中國最大變頻空調(diào)生產(chǎn)基地”，第二年，海信空調(diào)躋身全國空調(diào)“十強(qiáng)”。
面對機(jī)遇，海信空調(diào)當(dāng)仁不讓。此時，海信手中已經(jīng)握有殺手锏：第一，通過攻關(guān)掌握了變頻空調(diào)一系列新技術(shù)，其中僅控制系統(tǒng)的軟件開發(fā)技術(shù)，就比依賴進(jìn)口降低成本500元，為高科技、低價位奠定了基礎(chǔ)；第二，已經(jīng)形成了60萬臺的年生產(chǎn)能力，相對成本降低，規(guī)模效益顯現(xiàn)出來，使海信有了在價格競爭中的發(fā)言權(quán)；第三，推行科學(xué)管理，使成本在可能范圍內(nèi)得到有效控制，參與價格競爭已具有內(nèi)在的控制力。經(jīng)過幾年的發(fā)展，消費(fèi)者櫻井逐步接受變頻概念；1999年變頻空調(diào)在國內(nèi)空調(diào)銷售中僅占5％，到2000年就上升到10％。業(yè)內(nèi)專家預(yù)計(jì)我國空調(diào)市場總?cè)萘繉⑦_(dá)到1000萬臺，變頻空調(diào)將占30％左右，未來幾年變頻空調(diào)將達(dá)到50％的市場份額。
1998年～1999年的海信，制造變頻空調(diào)的經(jīng)驗(yàn)已有所積累，在研發(fā)力量儲備上也已經(jīng)成熟，但是居高不下的價格，成為阻礙銷售的瓶頸問題。但時，諸多一線品牌穩(wěn)坐釣魚臺，由于利潤可觀，無須用打價格戰(zhàn)的方式來爭奪市場，海信屬于無法同強(qiáng)勢品牌競爭的三線品牌，品牌知名度不高，消費(fèi)者對于變頻空調(diào)認(rèn)識不足，幾年來在銷售上沒有很大突破，亟需尋找一條突圍之路。
2000年初春，海信在北京打響了工薪變頻空調(diào)價格閃擊戰(zhàn)，推出了價格接近同等功率普通定速空調(diào)的系列“工薪變頻“空調(diào)，在國內(nèi)行業(yè)，商界以及消費(fèi)者中引起強(qiáng)烈反響，僅3月份一個月，工薪變頻空調(diào)的銷量就突破6萬臺，創(chuàng)下了淡季單型號銷量的最高記錄。海信依靠變頻產(chǎn)品的領(lǐng)先科技優(yōu)勢，迅速搶占了我國空調(diào)競爭高端市場，品牌知名度迅速攀升，市場占有率也一下子竄至第四位。
“技術(shù)進(jìn)一步，價格讓一步“，技術(shù)創(chuàng)新的最直接目的就是讓消費(fèi)者買得起高科技、高品質(zhì)產(chǎn)品，因此，海信用技術(shù)革命價格，讓技術(shù)創(chuàng)新的成果直接讓利于消費(fèi)者。純粹的價格戰(zhàn)或變相的價格促銷作秀在總量嚴(yán)重過剩的空調(diào)市場已無所作為，“技術(shù)進(jìn)一步，價格讓一步“搞的是價值戰(zhàn)，從把握核心競爭力入手，獲取新的壟斷權(quán)，樹立與眾不同的產(chǎn)品形象與企業(yè)形象，占領(lǐng)迅速成長的空調(diào)市場。營銷是創(chuàng)造產(chǎn)品和價值并與人交換產(chǎn)品和價值，以滿足消費(fèi)者需求的過程。海信變頻空調(diào)案例的成功，就在于將技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢，從滿足顧客的價值實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價值。
在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，海信恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用自己的技術(shù)實(shí)力，結(jié)合價格競爭和非價格競爭，持續(xù)不斷地演繹技術(shù)與市場互動的神話，享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)帶來的超額利潤。

技術(shù)創(chuàng)新一直是海信集團(tuán)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的動力，集團(tuán)董事長周厚健認(rèn)為，如果把企業(yè)看成一個木桶，那么技術(shù)是桶底，其他的生產(chǎn)要素是桶幫，沒有桶底，桶幫再高也沒有用，木桶的容量依然為零。海信投巨資建立了國家級的企業(yè)技術(shù)中心，技術(shù)中心成為海信產(chǎn)品的搖籃，產(chǎn)業(yè)的孵化器，成為國家863計(jì)劃產(chǎn)業(yè)基地。為適應(yīng)未來發(fā)展的需要，海信對技術(shù)創(chuàng)新體系進(jìn)行了調(diào)整，將離市場距離較近、研制周期相對較短的產(chǎn)品開發(fā)劃入子公司，而技術(shù)中心專門負(fù)責(zé)集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目和周期相對較長的產(chǎn)品的開發(fā)，形成了更靈活高效的技術(shù)開發(fā)體系。
20世紀(jì)90年代中后期，空調(diào)市場已經(jīng)成為家電業(yè)中成長最快的市場之一。但是，我國空調(diào)產(chǎn)品一直是以價格高昂的貴族形象展現(xiàn)在人們面前，工薪階層很難問津。中國的空調(diào)市場早已是戰(zhàn)火紛飛，國家信息中心公布的一項(xiàng)調(diào)查材料證實(shí)，1996年，我國空調(diào)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)市場銷售680多萬臺，而當(dāng)時全國空調(diào)的生產(chǎn)能力已超過了1200萬臺，還有10個空調(diào)項(xiàng)目約270萬臺的生產(chǎn)規(guī)模已上馬。
海信集團(tuán)決策層對國內(nèi)空調(diào)市場進(jìn)行了周密研究：從表面看，國內(nèi)空調(diào)已供大于求，但國內(nèi)市場擁有的是清一色的定速空調(diào)。它們到空調(diào)生產(chǎn)大國日本考察，發(fā)現(xiàn)日本市場定速空調(diào)僅占整個市場份額的15％，而大多數(shù)的市場全被變頻空調(diào)占領(lǐng)。1997年4約，海信空調(diào)與“變頻”這個新鮮詞一時間闖入中國消費(fèi)者的視野。這一年，海信被國家一權(quán)威部門認(rèn)定為“中國最大變頻空調(diào)生產(chǎn)基地”，第二年，海信空調(diào)躋身全國空調(diào)“十強(qiáng)”。
面對機(jī)遇，海信空調(diào)當(dāng)仁不讓。此時，海信手中已經(jīng)握有殺手锏：第一，通過攻關(guān)掌握了變頻空調(diào)一系列新技術(shù)，其中僅控制系統(tǒng)的軟件開發(fā)技術(shù)，就比依賴進(jìn)口降低成本500元，為高科技、低價位奠定了基礎(chǔ)；第二，已經(jīng)形成了60萬臺的年生產(chǎn)能力，相對成本降低，規(guī)模效益顯現(xiàn)出來，使海信有了在價格競爭中的發(fā)言權(quán)；第三，推行科學(xué)管理，使成本在可能范圍內(nèi)得到有效控制，參與價格競爭已具有內(nèi)在的控制力。經(jīng)過幾年的發(fā)展，消費(fèi)者櫻井逐步接受變頻概念；1999年變頻空調(diào)在國內(nèi)空調(diào)銷售中僅占5％，到2000年就上升到10％。業(yè)內(nèi)專家預(yù)計(jì)我國空調(diào)市場總?cè)萘繉⑦_(dá)到1000萬臺，變頻空調(diào)將占30％左右，未來幾年變頻空調(diào)將達(dá)到50％的市場份額。
1998年～1999年的海信，制造變頻空調(diào)的經(jīng)驗(yàn)已有所積累，在研發(fā)力量儲備上也已經(jīng)成熟，但是居高不下的價格，成為阻礙銷售的瓶頸問題。但時，諸多一線品牌穩(wěn)坐釣魚臺，由于利潤可觀，無須用打價格戰(zhàn)的方式來爭奪市場，海信屬于無法同強(qiáng)勢品牌競爭的三線品牌，品牌知名度不高，消費(fèi)者對于變頻空調(diào)認(rèn)識不足，幾年來在銷售上沒有很大突破，亟需尋找一條突圍之路。
2000年初春，海信在北京打響了工薪變頻空調(diào)價格閃擊戰(zhàn)，推出了價格接近同等功率普通定速空調(diào)的系列“工薪變頻“空調(diào)，在國內(nèi)行業(yè)，商界以及消費(fèi)者中引起強(qiáng)烈反響，僅3月份一個月，工薪變頻空調(diào)的銷量就突破6萬臺，創(chuàng)下了淡季單型號銷量的最高記錄。海信依靠變頻產(chǎn)品的領(lǐng)先科技優(yōu)勢，迅速搶占了我國空調(diào)競爭高端市場，品牌知名度迅速攀升，市場占有率也一下子竄至第四位。
“技術(shù)進(jìn)一步，價格讓一步“，技術(shù)創(chuàng)新的最直接目的就是讓消費(fèi)者買得起高科技、高品質(zhì)產(chǎn)品，因此，海信用技術(shù)革命價格，讓技術(shù)創(chuàng)新的成果直接讓利于消費(fèi)者。純粹的價格戰(zhàn)或變相的價格促銷作秀在總量嚴(yán)重過剩的空調(diào)市場已無所作為，“技術(shù)進(jìn)一步，價格讓一步“搞的是價值戰(zhàn)，從把握核心競爭力入手，獲取新的壟斷權(quán)，樹立與眾不同的產(chǎn)品形象與企業(yè)形象，占領(lǐng)迅速成長的空調(diào)市場。營銷是創(chuàng)造產(chǎn)品和價值并與人交換產(chǎn)品和價值，以滿足消費(fèi)者需求的過程。海信變頻空調(diào)案例的成功，就在于將技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢，從滿足顧客的價值實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價值。
在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，海信恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用自己的技術(shù)實(shí)力，結(jié)合價格競爭和非價格競爭，持續(xù)不斷地演繹技術(shù)與市場互動的神話，享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)帶來的超額利潤。