是否實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金制度?
A公司是深圳市的一家大型私營企業(yè)，想要實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金制度，獎(jiǎng)勵(lì)超過年度指標(biāo)的員工，達(dá)到激勵(lì)優(yōu)秀員工的目的。年底將到，公司正在考慮這個(gè)問題，應(yīng)該如何去做?
【案例剖析】
實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金制度通常比不實(shí)施好。好處，公司向每一位員工傳遞一個(gè)信息是：作高效的員工，你會得到回報(bào)?？梢允箚T工不斷的改進(jìn)自己的工作，同時(shí)能夠獲取/保留最好的員工。所以，通常，我們認(rèn)為實(shí)施差異性年終將金制度比較好?？梢韵胂笠幌?，如果不實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金的話，到了年終，要么是不發(fā)年終獎(jiǎng)金;要么所有的人的獎(jiǎng)金都一樣，相信這兩種情況對激勵(lì)員工都沒有好處。
終獎(jiǎng)金的分配的缺點(diǎn)是：分配效果如何，很大程度上取決于員工的考評系統(tǒng)設(shè)計(jì)的如何，如果設(shè)計(jì)不好，負(fù)面影響可能很大。例如，如果評價(jià)取決于上司的主觀看法，那么，員工會覺得年終獎(jiǎng)金和績效沒有關(guān)系，而是和你是否和上司有好的人際關(guān)系有關(guān)。所以，必須要有一套客觀的評價(jià)體系?？冃гu價(jià)體系的建立和維護(hù)需要人力資源部門和各級經(jīng)理花費(fèi)很多時(shí)間來解決它帶來的矛盾。還有，把員工與員工比較，很有可能破壞員工之間的信任和組織的團(tuán)隊(duì)精神。強(qiáng)調(diào)業(yè)績有可能導(dǎo)致員工損害客戶利益，例如，提成制度，可能誘發(fā)員工欺騙客戶的事情。另外，員工不光為錢工作，如果公司不考慮其他因素，而單純看重年終的獎(jiǎng)金，那么他們實(shí)際上是在用獎(jiǎng)金賄賂員工，以獲取員工的努力，這樣做得不到員工對企業(yè)的忠誠。
不過，關(guān)鍵的問題是：如何實(shí)施?

施女士該怎么辦?
施女士年初被提升，干上了她非常喜歡的工作。她的上司錢先生是一位良師益友，對她的工作給與很大的支持，她的上司的上司梁先生對她也很認(rèn)同，所以施女士工作上如魚得水。但是，上個(gè)月，她的上司錢先生因故離開了公司，經(jīng)錢先生推薦公司從外面引進(jìn)了一個(gè)人才李先生，作為施女士新的上司。李先生的到來使施女士的情況完全改變了。用施女士的話來說：“簡直要崩潰了。”事情是這樣的：李先生到來后，總是對施女士的決定做事后諸葛亮。有時(shí)候，甚至將施女士做過的工作再按李先生自己的方式重新做一次。最不能讓施女士容忍的是，李先生不止一次在施女士的下屬面前對施女士的工作方法表示懷疑。施女士很苦惱，她想跳過李先生，和李的上司梁先生反映一下情況。但是，有覺得可能會把問題搞僵。想同李先生談?wù)?，又?dān)心控制不住情緒，反而更糟。想和老上司錢先生溝通一下，有擔(dān)心讓錢先生為難。

T君該不該采納A君的末位淘汰法呢?
某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個(gè)人力資源副總監(jiān)A君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。A君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項(xiàng)力度較大的措施是：實(shí)施末位淘汰法，將年終評估中最差的10%解雇。對此辦法，公司老板T君拿不定主意，不知道該不該采用。T君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實(shí)在很難從中評出最差的10%出來。如果強(qiáng)制劃分10%出來，T君也覺得他們不應(yīng)該給淘汰。但是，A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個(gè)核心內(nèi)容，并且此方法在A君原來所在公司被運(yùn)用得非常有效。T君不知如何是好?

C先生的難題
A校和B校是南京市兩所規(guī)模相當(dāng)?shù)母叩葘？茖W(xué)校。2000年隨著全國高等院校一大調(diào)整而合并在一起，組建成一所應(yīng)用型的本科院校。
在一年多的融合過程中，學(xué)院經(jīng)過一系列調(diào)整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或減或撤，系部專業(yè)對口結(jié)合等等，實(shí)現(xiàn)了教學(xué)資源共享，理順了辦學(xué)思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。
隨著各機(jī)構(gòu)、部門劃分的結(jié)束，人員安排的基本到位，具體負(fù)責(zé)落實(shí)工作的新任院人事處處長C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過程中沒有出現(xiàn)大的麻煩，各項(xiàng)工作基本完成就緒，事情該告一段落了。
然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢?兩個(gè)單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。
按理說，找個(gè)條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡單。原來A校實(shí)行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而B校實(shí)行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)，兩種工資標(biāo)準(zhǔn)體系在組成、級差補(bǔ)助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭?？偟恼f來：A校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員;而B校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對地說，更有利于一般職員，兩個(gè)學(xué)校的人都長期適應(yīng)了學(xué)校的標(biāo)準(zhǔn)，合并以后到底以誰為準(zhǔn)呢?
面對這樣一個(gè)關(guān)系到每一個(gè)人切身利益的薪酬分配問題，C處長真的為難了，如果以A校標(biāo)準(zhǔn)為主，降低B校一般員工人薪酬標(biāo)準(zhǔn)，勢必要引起B(yǎng)校的廣大一般員工的反對，這種普遍的對立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會使本來就人才流失嚴(yán)重的學(xué)院更加留不住人。人才可是關(guān)系到學(xué)校本來發(fā)展的大事情。如果要按B校的標(biāo)準(zhǔn)，降低中層管理人員的報(bào)酬級別，那更討不了好，中層干部一致反對你，你以后的工作還怎么做啊?那位說了，咱來個(gè)都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會給你那么多錢呢?
新學(xué)期馬上就要開始了，各部門都將安排下學(xué)期工作任務(wù)，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢?能干得好嗎?
C處長把他的困境反映給校長，希望校長給個(gè)指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個(gè)方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。面對著這樣一個(gè)兩難的問題，C處長真是一籌莫展了。
【思考問題】
你認(rèn)為該如何制定合并后的學(xué)校教職工的薪酬體系?

南方公司
劉俊曾經(jīng)是一家國營企業(yè)的技術(shù)工程師，由于厭煩了國營企業(yè)的沉悶氣氛，兩年前跳槽到一家新創(chuàng)辦的民營企業(yè)一一南方公司，從事銷售工作。雖然，以前從沒有銷售經(jīng)歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰(zhàn)性的工作。他認(rèn)為從事一項(xiàng)以前從沒做過的工作，不僅是對自身能力的考驗(yàn)，而且也能在新的工作中學(xué)到很多東西，有利于自身的發(fā)展。
南方公司是一家新創(chuàng)辦的民營企業(yè)，以銷售進(jìn)口自控產(chǎn)品為主業(yè)。兩年前剛創(chuàng)立時(shí)，急需專業(yè)人才。劉俊就是這個(gè)時(shí)候來到公司的。選擇放棄國企輕松的工作，來到這家民營小企業(yè)從頭干起，劉俊是希望能獲取更多的薪酬和得到更大的發(fā)展。在大學(xué)，劉俊學(xué)的是自控;在工廠，劉俊千的是自控技術(shù)工作。這和南方公司以自控設(shè)備為主產(chǎn)品十分吻合。憑著劉俊的努力和悟性，業(yè)務(wù)做的十分出色，公司老板也十分欣賞他。但最近，劉俊卻萌生了離開南方公司的想法。這還要從南方公司年初的薪酬改革說起。
南方公司共有員工十五人，其中十名銷售人員。公司剛成立時(shí)，對銷售人員的薪酬支付是采用按勞分配的原則，基本模式為：基本工資+業(yè)績工資+福利計(jì)劃。業(yè)績工資完全是和銷售人員的銷售業(yè)績掛鉤的，按照銷售收入和利潤水平進(jìn)行提成，提成的15%用于行政、后勤、售后服務(wù)人員的獎(jiǎng)金。劉俊是一個(gè)聰明能干的人，它的銷售業(yè)績在公司名列前茅，所以他的收入在公司也是最高的。但這種制度也存在問題：銷售人員之間為各自的利益，往往相互競爭。有時(shí)為了同一個(gè)項(xiàng)目，互相壓價(jià)，損害了公司的正常利益。而且各銷售人員之間收入懸殊太大，大多數(shù)人不滿意。哪些銷售業(yè)績一般或較差的人，覺得和劉俊比起來，他們得到的太少了。售后服務(wù)人員也不滿意，認(rèn)為如果沒有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業(yè)績，他們應(yīng)該得到更多。
年初，公司針對大多數(shù)人不滿意薪酬支付的政策進(jìn)行了一些調(diào)整，還是按勞分配的原則，基本模式也沒有變化。只是將原來十名銷售人員劃分成三個(gè)業(yè)務(wù)部，并按地區(qū)對公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行了劃分，確保各業(yè)務(wù)部之間不會產(chǎn)生項(xiàng)目沖突。考核不再是針對個(gè)人，而是針對整個(gè)業(yè)務(wù)部。公司是希望通過這樣的調(diào)整，提高大家團(tuán)隊(duì)合作的精神，從而帶動全公司業(yè)績的提高。劉俊因?yàn)槿ツ甑某煽兂霰?，理所?dāng)然地成了市場一部的經(jīng)理，手下有三名業(yè)務(wù)人員。面對這樣的提升，劉俊也曾暗下決心，一定要在全公司保持第一。可一旦真正干起來，劉俊發(fā)現(xiàn)并不輕松。自己的手下并沒有想象的那么能干，幾乎每一個(gè)項(xiàng)目都得自己親自處理。而手下人卻又抱怨：劉俊管得太多，他們沒有插手的機(jī)會。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。盡管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來，市場一部的銷售業(yè)績是三個(gè)市場部中最差的。雖然劉俊的個(gè)人業(yè)績?nèi)允侨咀詈玫模梢驗(yàn)檎w考核，劉俊的收入被帶了下來。
不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過去那么順了。自己總是覺得手下人能力太差，而且太懶。手下人卻總是抱怨劉俊不給他們機(jī)會，根本不懂團(tuán)隊(duì)合作。在經(jīng)過連兩個(gè)季度的低谷后，劉俊開始懷念過去單槍匹馬、獨(dú)來獨(dú)往的日子了。如果是按去年的分配制度，劉俊今年的收入會更高，而不是下降。何況自己本就不善于團(tuán)隊(duì)管理，公司卻硬要給自己添幾個(gè)尾巴。劉俊向公司提出回到原來的制度，但總經(jīng)理對他說：“一個(gè)公司不可能有兩種制度，另外兩個(gè)市場部，總的業(yè)績比過去個(gè)人單干提高了不少，為什么你們市場一部就不行呢?”
劉俊認(rèn)為總經(jīng)理不理解他，經(jīng)過了幾天的思考，劉俊覺得自己已不再適合繼續(xù)在南方公司工作了。于是，他向總經(jīng)理遞交了辭職報(bào)告，離開了南方公司。
【思考問題】
請問該公司的薪資制度是否合理?劉俊的辭職是否可以改他在其他工廠同樣的工作現(xiàn)狀?