A公司是一家2002年成立的民營企業(yè)。該公司從事的業(yè)務(wù)是開發(fā)基礎(chǔ)教育輔導教材，并與出版社合作發(fā)行。截至2006年底，公司員工從初期的15人發(fā)展到210人，出版教育類圖書700余種，建立全國銷售代理網(wǎng)點800余家，年發(fā)行圖書銷售收入近3億元人民幣。
公司在4年多的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中，始終緊跟國家教育改革的趨勢和潮流，為全方位提高圖書的品味與品質(zhì)，公司還積極引進國外多名專家參與教材的研發(fā)工作。
在圖書銷售渠道方面，公司設(shè)有銷售部，擁有自己的銷售隊伍，采用直銷(教育局系統(tǒng))、代銷(新華書店系統(tǒng))、包銷(其他出版社)、發(fā)展民營書店、個人代理商等多種銷售方式，促進了公司的快速發(fā)展。
公司積極探索和創(chuàng)新，建立起一套獨特的責任編輯負責制和“三審制”，縮短了編審的工作流程，大大提高了圖書出版的質(zhì)量。
公司劉董事長今年50歲，軍人出身，工作雷厲風行，有很強的經(jīng)濟頭腦和市場意識，喜歡獨斷專行。經(jīng)過多年在市場上的摸爬滾打，劉董事長積累了較豐富的市場經(jīng)驗，建立了廣泛的社會關(guān)系，公司許多項目的成功都離不開他的精心策劃和組織。
公司實行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷售渠道和客戶關(guān)系，把握有價值的信息，及時做出決策，劉董事長規(guī)定在所有銷售代表的名片及所有對外的宣傳資料上都印有他的聯(lián)系方式和電話。至今他仍堅持戰(zhàn)斗在市場的最前沿，他大部分時間出差在外，往返于不同地區(qū)、不同客戶之間，員工稱他為公司最忙的業(yè)務(wù)員。
公司設(shè)有董事會，董事會由劉董事長、其妻子和女兒等組成，其弟弟擔任監(jiān)事，劉董事長兼任公司總經(jīng)理。劉董事長在公司掌握著包括人事、財務(wù)、采購、編輯、營銷等各個方面的絕對決策權(quán)。在決策前，劉董事長有時也聽一聽相關(guān)員工的意見，一般不進行正式討論，不同意見常常聽不進去，決策經(jīng)常是“朝令夕改”，隨意性很大。
公司辦公室僅有1人，由總經(jīng)理助理兼任;該部門沒有會議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能，所有證照印章均由財務(wù)部管理;總經(jīng)理助理日常工作主要是協(xié)助總經(jīng)理處理有關(guān)編輯的工作。公司共有4名司機，l人歸前臺調(diào)配，他3人與庫房人員共同辦公，出車任務(wù)由司機之間相互協(xié)調(diào)。
公司設(shè)有語文、數(shù)學、英語、物理、政治等5個編輯室和1個美編室，共有編輯人員ll0名。整個編輯系統(tǒng)由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負責，即便如此，還是有許多事情管不過來。各編輯室工作忙閑不均，有的編輯室加班加點工作，有的編輯室常常無事可做，因沒有建立一套有效的考評制度，難以準確評價編輯部門和編輯人員的工作業(yè)績，在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由于美編室未設(shè)主管負責人，圖書封面設(shè)計、美工設(shè)計、編錄等工作均由各編輯室直接安排。
公司眾多事情均由劉董事長一人包辦，員工之間的問題、部門之間的協(xié)調(diào)均需要劉董事長出面。如果劉董事長需要開會，臨時通知有關(guān)部門;如果劉董事長看到員工工作不夠努力，便直接過問;如果需要制訂管理制度，便親自起草，打印后張貼在墻上。劉董事長一旦出差，整個公司幾乎處于“無政府狀態(tài)”。
公司沒有專門的人力資源管理部門，新員工無人培訓和指導，員工流動率很高。劉董事長的用人原則是“忠誠第一、能力第二”，公司保留下來的老員工事事都請示劉董事長，完全根據(jù)劉董事長的指令行事，一旦遇到新問題或突發(fā)事件，往往手足無措。近70%的員工反映：公司的事業(yè)前景非常好，具有很強的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。
公司每年盈利多少、虧損多少，哪個項目盈利、哪個項目虧損，新項目的投資成本和收益預測等問題都沒有準確數(shù)字或報表。
劉董事長逐步認識到，公司規(guī)模越來越大，事情越來越多，很多事情和問題的處理已力不從心，如得不到及時解決會嚴重制約公司進一步的發(fā)展，于是請來了咨詢公司。
問題：
1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
2.A公司的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式，并指出這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。
3.分析A公司目前存在的主要問題。

A公司是某省煙草公司直屬的地級市公司，管轄11個縣、區(qū)煙草公司，烤煙生產(chǎn)和卷煙銷售并行發(fā)展，在國家現(xiàn)行煙草專賣體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來發(fā)展速度很快，每年利潤增長率達到l5%左右，是當?shù)刎斦闹饕е?，年上繳稅收占全市財政收入的l/4。公司現(xiàn)任王總經(jīng)理是在2004年到任的，時值煙草組織體制變革，縣、區(qū)公司撤消法人資格，市公司成為法人經(jīng)營主體。
王總到任后，集中精力拓展重點煙葉基地建設(shè)和“兩煙”業(yè)務(wù)。經(jīng)過兩年的努力，2006年公司生產(chǎn)和銷售取得可喜的成績，得到省公司的認可。但是，隨著業(yè)務(wù)和公司經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展，王總發(fā)現(xiàn)，公司的內(nèi)部管理存在很多問題，在一定程度上制約了公司的發(fā)展。2004年，縣、區(qū)公司取消法人資格，市公司成為法人經(jīng)營主體后，縣、區(qū)公司的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)權(quán)限集中到市公司。按照上級公司的要求，A公司成立了烤煙技術(shù)推廣、卷煙營銷、生產(chǎn)物流、財務(wù)結(jié)算、人力資源開發(fā)等五大職能中心，分別對縣、區(qū)公司進行管理。這
些職能中心原是A公司的職能部門，不做具體經(jīng)營業(yè)務(wù)。在A公司被確定為經(jīng)營主體后，各部門的職能發(fā)生了很大變化，全公司主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的職責和權(quán)限分別收歸到了這5個職能中心。如烤煙技術(shù)推廣中心，不僅負責卷煙和烤煙技術(shù)的研發(fā)，還負責全系統(tǒng)卷煙和烤煙技術(shù)的推廣;卷煙營銷中心，不僅負責全市煙草市場的管理和拓展，還負責全系統(tǒng)卷煙和烤煙的統(tǒng)一銷售;生產(chǎn)物流中心，不僅負責編制全系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃，組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)，還負責全系統(tǒng)各種專賣物料的統(tǒng)一管理和配送。11個縣、區(qū)公司主要職責是按生產(chǎn)計劃保質(zhì)、保量組織完成生產(chǎn)任務(wù)。
雖然5個職能中心的職能發(fā)生很大的變化，但各職能中心內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員配置基本沒變。員工不清楚哪些工作需要請示，向誰請示，又有哪些工作是自己可以決定的。對自已所在的崗位價值究竟有多大，未來晉升方向是什么，員工也沒有清晰的認識，更沒有部門經(jīng)理的指導。公司仍存在著工作責任大小一個樣、干好干壞一個樣、干多于少一個樣的現(xiàn)象，員工的積極性和責任心受到影響。
在績效考核方面，無論是對部門領(lǐng)導還是對員工，其考核內(nèi)容均為德、能、勤、績等4個方面?？己藰藴识ㄐ缘亩?、定量的少。部門經(jīng)理在考核員工時，更多的是憑印象、感情打分，大部分員工考核結(jié)果都是“優(yōu)”或“良”。因為每次考核結(jié)果都差不多，既不影響員工升遷，也不影響員工的工資待遇。部門經(jīng)理每年都是例行公事，只是將考核結(jié)果簡單匯總交人力資源開發(fā)中心存檔。
在用工制度方面，公司整個系統(tǒng)正式在編人員為2000人，因工作需要又受上級公司編制的限制，多年來除正式員工外，還招用了大量不同身份、不同等的三產(chǎn)工和聘用工。截至2006年底，公司整個系統(tǒng)的正式員工、三產(chǎn)工、聘用工分別占總?cè)藬?shù)的30%、l8%和52%。三種不同身份的員工待遇相差懸殊，即使同一崗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三產(chǎn)員工和聘用員工意見很大，工作責任心和積極性受到一定的影響。面對這些問題，王總經(jīng)理一籌莫展，希望管理咨詢公司幫助解決問題。
問題：
1.A公司人力資源管理工作存在哪些問題?
2.A公司應如何改進績效考核制度，更好地發(fā)揮員工積極性?
3.結(jié)合材料，說明職務(wù)分析的主要內(nèi)容及在人力資源管理中的重要性。
4.如果對A公司重新講行崗位價值評估.應考慮哪些因素?

森林遇虎
【案例陳述】
兩個人在森林里，遇到了一只大老虎。A就趕緊從背后取下一雙更輕便的運動鞋換上。B急死了，罵道：“你干嘛呢?再換鞋也跑不過老虎啊!”A說：“我只要跑得比你快就好了。”
二十一世紀是充滿競爭的世紀。如果只閉門造車，對其他競爭對手的情況不聞不問，這樣的企業(yè)的存活期是絕對不會長久的，因為更多的競爭才能促成更快的發(fā)展。在管理手下員工時也是一樣的道理，只有不斷地鼓勵他們相互之間的競爭，才能讓整個企業(yè)保持新鮮的活力，不至于被時代所淘汰。

效蟑之驢
【案例陳述】
古希臘有個寓言是這樣講的：一頭驢聽說蟑唱歌好聽，便頭腦發(fā)熱，要向蟑學習唱歌。于是蟑就對驢說：“學唱歌可以，但你必須每天像我一樣以露水充饑。”于是，驢子聽了蟑的話，每天以露水充饑，其結(jié)果呢，沒有幾天，驢就餓死了。
這個故事講起來有點殘忍，可現(xiàn)實生活中像驢這樣的人還很多。做為一個企業(yè)家，如果也憑著一時興趣，一時愛好去干事，試想，結(jié)果會比驢好到哪里去呢?

兩個囚徒的困境
【案例陳述】
在博弈論中有一個經(jīng)典案例囚徒困境，非常耐人尋味。“囚徒困境”說的是兩個囚犯的故事。這兩個囚徒一起做壞事，結(jié)果被警察發(fā)現(xiàn)抓了起來，分別關(guān)在兩個獨立的不能互通信息的牢房里進行審訊。在這種情形下，兩個囚犯都可以做出自己的選擇：或者供出他的同伙(即與警察合作，從而背叛他的同伙)，或者保持沉默(也就是與他的同伙合作，而不是與警察合作)。這兩個囚犯都知道，如果他倆都能保持沉默的話，就都會被釋放，因為只要他們拒不承認，警方無法給他們定罪。但警方也明白這一點，所以他們就給了這兩個囚犯一點兒刺激：如果他們中的一個人背叛，即告發(fā)他的同伙，那么他就可以被無罪釋放，同時還可以得到一筆獎金。而他的同伙就會被按照最重的罪來判決，并且為了加重懲罰，還要對他施以罰款，作為對告發(fā)者的獎賞。當然，如果這兩個囚犯互相背叛的話，兩個人都會被按照最重的罪來判決，誰也不會得到獎賞。
那么，這兩個囚犯該怎么辦呢?是選擇互相合作還是互相背叛?從表面上看，他們應該互相合作，保持沉默，因為這樣他們倆都能得到最好的結(jié)果：自由。但他們不得不仔細考慮對方可能采取什么選擇。A囚犯不是個傻子，他馬上意識到，他根本無法相信他的同伙不會向警方提供對他不利的證據(jù)，然后帶著一筆豐厚的獎賞出獄而去，讓他獨自坐牢。這種想法的誘惑力實在太大了。
但他也意識到，他的同伙也不是傻子，也會這樣來設(shè)想他。所以A犯的結(jié)論是，唯一理性的選擇就是背叛同伙，把一切都告訴警方，因為如果他的同伙笨得只會保持沉默，那么他就會是那個帶獎出獄的幸運者了。而如果他的同伙也根據(jù)這個邏輯向警方交代了，那么，A犯反正也得服刑，起碼他不必在這之上再被罰款。所以其結(jié)果就是，這兩個囚犯按照不顧一切的邏輯得到了最糟糕的報應：坐牢。