企業(yè)案例分析(一)
戴爾公司與電腦顯示屏供應商
戴爾公司創(chuàng)建于1984年，是美國一家以直銷方式經銷個人電腦的電子計算機制造商，其經營規(guī)模已迅速發(fā)展到當前120多億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網絡型組織形式來運作的企業(yè)，它聯結有許多為其供應計算機硬件和軟件的廠商。其中有一定供應廠商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應商做到每百萬件產品中只能有1000件瑕疵品，并通過績效評估確信這家供應商達到要求的水準后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產品直接打上“dell”商標，并取消了對這種供應品的驗收、庫存。類似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購零部件的供應中。
通常情況下，供應商將供應的零部件運送到買方那里，經過開箱、觸摸、重新包裝，經驗收合格后，產品組裝商便將其存放在倉庫中備用。為確保供貨不出現脫節(jié)，公司往往要貯備未來一段時間內可能需要的各種零部件。這是一般的商業(yè)慣例。因此，當戴爾公司對這家電腦顯示屏供應商說道：“這種顯示屏我們今后會購買400萬到500萬臺左右，貴公司為什么不干脆讓我們的人隨時需要、隨時提貨”的時候，商界人士無不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經理們則這樣認為，開箱驗貨和庫存零部件只是傳統(tǒng)的做法，并不是現代企業(yè)運營所必要的步驟，遂將這些“多余的”環(huán)節(jié)給取消了。
戴爾公司的做法就是，當物流部門從電子數據庫得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號電腦××部時，便在早上向這家供應商發(fā)出配額多少數量顯示屏的指令信息，這樣等到當天傍晚時分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗和庫存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務質量。
問題：
1.你認為，戴爾公司對電腦顯示屏供應廠商是否完全放棄和取消了控制?如果是，戴爾公司的經營業(yè)績來源于哪里?如果不是，那它所采取的控制方式與傳統(tǒng)的方式有何切實的不同?
2.戴爾公司的做法對于中國的企業(yè)有適用性嗎?為什么?

90年代中期，隨著手機的普及，移動通訊產業(yè)空前興旺，控制這個市場的是兩大移動服務商：中國移動和中國聯通，它們賺得盆滿缽盈。而過去的行業(yè)老大中國電信，則因只能從事固定電話業(yè)務而無法分到一瓢羹。
此時，曾在美國工作過的中國留學生吳鷹看到了切入的商機，他把一項由日本人發(fā)明的PHS(流動市話)無線技術引入到了中國。這種技術可利用已有的固定電話網，以無線接入的方式提供無線通信服務，使傳統(tǒng)意義上的電話在無線網絡覆蓋的范圍內可隨身攜帶使用，隨時隨地接聽、撥打市內、本地網和國內、國際電話，也可方便地撥打尋呼和移動電話，是市內電話的延伸和補充;它最大的弱點是信號差。但它卻成了中國電信曲線進入移動電信市場的“救命稻草”。而兩大移動服務商高昂的通話服務費用，無疑為中國電信的進入提供了巨大的利益空間。
小靈通的主要特點：
1、單向收費，話費與市話標準相近;
2、有移動性，但不能漫游;
3、采用全數字技術，保密性強;
4、采用32KADPCM語音編碼，可以支持200、300、800和WAP業(yè)務;
5、手機精巧漂亮(只有80克)，功率小，對身體無傷害(稱綠色手機)，連續(xù)通話5～8小時，待機500～800小時，手機價格與GSM手機相當;
6、投資較少，每用戶平均造價約1500元(不含手機);
7、可與固定電話同號。
吳鷹的UT斯達康成了PHS項目的設備供應商，他為這款子機起名叫“小靈通”。1997年12月，小靈通在浙江余杭試點開通，當地消費者被告知：同樣一通電話，小靈通和GSM之間價差在10倍左右!僅僅3個月，余杭的小靈通用戶數就趕上了移動和聯通用戶的總和。小靈通很快在浙江全境普及。
隨后，中國電信在全國上百個城市同時推廣小靈通，到2001年，除了北京、上海等極少數大城市外，小靈通業(yè)務全線開通，用戶超過6000萬。
中國電信對小靈通的強勢推廣，自然讓設備供應商UT斯達康獲得驚人成長。2000年UT斯達康在美國上市，2002年市值高達260億元。
2005年，中國電信決定減少在小靈通上的投資，2005年UT斯達康報虧，市值縮水九成，并被納斯達克誓告“摘牌”。2007年6月，吳鷹黯然離職。9月初，業(yè)界傳出UT斯達康有可能被收購的傳聞。
問題：
1、中國電信在小靈通營銷過程中從市場定位角度考慮采用的哪種定位方式?
2、試分析UT斯達康對市場機會的把握方式。
3、請分析1997年底中國電信在移動服務業(yè)務中的市場地位。
4、試分析中國電信在小靈通推出初期所采用的新產品價格策略。

我國某著名家電產品生產企業(yè)—A公司開發(fā)了很多款式新穎功能齊備的空調產品，基本上屬于國內生產銷售，尚未在境外投資建廠;在國內市場上十分暢銷，市場占有率不斷提高，已在國內空調行業(yè)名列前茅，在某些地區(qū)市場上還處于領先地位。
但國內空調市場競爭異常激烈，該公司準備將空調產品打入國際市場，尋求國外發(fā)展的空間。前幾年我國空調行業(yè)開發(fā)的商用空調其核心技術還要依賴進口，現在A公司進行自主開發(fā)已掌握了商用空調的核心技術。目前已開發(fā)出嵌入式、吊頂落地式、風管式等6大系列100多種產品，僅變頻中央空調就擁有10項達到國際領先水平的專利技術，它同時擁有混合渦旋變頻技術，室內機獨特的壓力傳感器控制技術，實現了高效節(jié)能。
該公司的風管式系列采用了世界上先進的可自由彎曲的管道送風，出風口根據房間的環(huán)境可自由地選擇出風口的數量及安裝位置，并可充分考慮房間的負荷及房間的調溫均衡，實現了比較完美的舒適感。嵌入式商用機具有節(jié)省空間、制冷效果快、高效、節(jié)能等特點，具有世界上先進的“三維螺旋風葉”式風扇，代表了嵌入式空調發(fā)展的新趨勢，具有靜音運轉、循環(huán)風量強勁功能，人體在這種空調環(huán)境中倍感舒適溫馨。這些商用空調機具有同國際著名空調生產廠家相競爭的實力。該公司現在發(fā)愁的問題是如何打通進入國際市場的渠道，尤其是開辟進入空調需求量較大的歐洲市場的通道。
假如你是某咨詢公司的咨詢人員，進入A公司進行調查后，請你回答以下問題：
1、A公司目前存在什么咨詢課題?
2、目前A公司處于何種市場地位?
3、結合A公司現狀，請?zhí)岢鼍唧w可行的改善方案。

案例分析題：
地處中原某省的A公司是一家具有40年歷史、以尿素為核心產品的企業(yè)。2002年公司完成改制，2006年底上市成功。
2006年底，A公司的生產能力為年產合成氨35萬噸、尿素120萬噸，已成為省內最大的尿素生產企業(yè)，在全國具有一定的規(guī)模優(yōu)勢。目前公司的生產線均在X市。
由于A公司改制比較徹底，歷史遺留問題得到了一次性妥善處理，企業(yè)包袱很輕。企業(yè)改制后，不斷加強成本控制，無論是在投資方面還是在生產方面均建立起有效的成本控制體系。目前，A公司的成本控制水平在省內排名第一、在全行業(yè)排名第5。
A公司產品深入人心，具有一定的品牌影響力。盡管其銷售價格比同類產品略高，但消費者比較認可，產品始終供不應求。公司在區(qū)域市場形成了較為健全的銷售網絡和經銷商評價控制體系。由于銷售行規(guī)是先付款后提貨，因此企業(yè)基本不存在應收賬款。
尿素是最主要的氮肥之一，專家預測未來30年內沒有替代品。2001年起尿素價格持續(xù)上漲，全國尿素產能急劇擴大。2000年全國產能3600萬噸，2006年達到4900萬噸，2007年約為5400萬噸，而2007年的需求約4600萬噸，國內氮肥市場已經供大于求。盡管近幾年國內氮肥需求量增加較快，但從長期趨勢來看，國內氮肥需求的長期增長率僅有l(wèi).5%～2%，需求增長緩慢，同時，國家限制化肥產品出口的政策又使企業(yè)產品外銷受到制約。
為加大支農力度，國家出臺了許多扶持化肥行業(yè)的政策，如電力價格優(yōu)
惠0.2元/度，鐵路運輸價格較低，無增值稅等。
從市場來看，山東、河南、河北、安徽、江蘇、湖北6省尿素使用量占全國5成以上，東北市場的需求量也很大。由于尿素單價不高而無法承受長距離運輸的成本，因此，一個尿素生產廠不可能覆蓋太大的市場區(qū)域。
國內尿素生產企業(yè)大約五六百家，絕大多數是中小型企業(yè)，不具有競爭力，其中至少30%處于虧損狀態(tài)。目前國際化肥巨頭已開始在中國進行產業(yè)
布局，國內部分企業(yè)也開始參與化肥企業(yè)的產業(yè)整合。
A公司經過對企業(yè)內外部環(huán)境的分析，董事會決定通過兼并收購的方式擴大尿素的產能，以獲得企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。
問題：
1.結合材料，利用SWOT工具分析A公司的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。
2.分析A公司董事會決定通過兼并收購的方式擴大產能的原因。
3.企業(yè)總體戰(zhàn)略一般包括哪4類?A公司現有的總體戰(zhàn)略屬于哪一類?

案例分析題：
A公司是一家2002年成立的民營企業(yè)。該公司從事的業(yè)務是開發(fā)基礎教育輔導教材，并與出版社合作發(fā)行。截至2006年底，公司員工從初期的15人發(fā)展到210人，出版教育類圖書700余種，建立全國銷售代理網點800余家，年發(fā)行圖書銷售收入近3億元人民幣。
公司在4年多的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中，始終緊跟國家教育改革的趨勢和潮流，為全方位提高圖書的品味與品質，公司還積極引進國外多名專家參與教材的研發(fā)工作。
在圖書銷售渠道方面，公司設有銷售部，擁有自己的銷售隊伍，采用直銷(教育局系統(tǒng))、代銷(新華書店系統(tǒng))、包銷(其他出版社)、發(fā)展民營書店、個人代理商等多種銷售方式，促進了公司的快速發(fā)展。
公司積極探索和創(chuàng)新，建立起一套獨特的責任編輯負責制和“三審制”，縮短了編審的工作流程，大大提高了圖書出版的質量。
公司劉董事長今年50歲，軍人出身，工作雷厲風行，有很強的經濟頭腦和市場意識，喜歡獨斷專行。經過多年在市場上的摸爬滾打，劉董事長積累了較豐富的市場經驗，建立了廣泛的社會關系，公司許多項目的成功都離不開他的精心策劃和組織。
公司實行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷售渠道和客戶關系，把握有價值的信息，及時做出決策，劉董事長規(guī)定在所有銷售代表的名片及所有對外的宣傳資料上都印有他的聯系方式和電話。至今他仍堅持戰(zhàn)斗在市場的最前沿，他大部分時間出差在外，往返于不同地區(qū)、不同客戶之間，員工稱他為公司最忙的業(yè)務員。
公司設有董事會，董事會由劉董事長、其妻子和女兒等組成，其弟弟擔任監(jiān)事，劉董事長兼任公司總經理。劉董事長在公司掌握著包括人事、財務、采購、編輯、營銷等各個方面的絕對決策權。在決策前，劉董事長有時也聽一聽相關員工的意見，一般不進行正式討論，不同意見常常聽不進去，決策經常是“朝令夕改”，隨意性很大。
公司辦公室僅有1人，由總經理助理兼任;該部門沒有會議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能，所有證照印章均由財務部管理;總經理助理日常工作主要是協(xié)助總經理處理有關編輯的工作。公司共有4名司機，l人歸前臺調配，他3人與庫房人員共同辦公，出車任務由司機之間相互協(xié)調。
公司設有語文、數學、英語、物理、政治等5個編輯室和1個美編室，共有編輯人員ll0名。整個編輯系統(tǒng)由總經理助理和總編輯室主任共同負責，即便如此，還是有許多事情管不過來。各編輯室工作忙閑不均，有的編輯室加班加點工作，有的編輯室常常無事可做，因沒有建立一套有效的考評制度，難以準確評價編輯部門和編輯人員的工作業(yè)績，在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由于美編室未設主管負責人，圖書封面設計、美工設計、編錄等工作均由各編輯室直接安排。
公司眾多事情均由劉董事長一人包辦，員工之間的問題、部門之間的協(xié)調均需要劉董事長出面。如果劉董事長需要開會，臨時通知有關部門;如果劉董事長看到員工工作不夠努力，便直接過問;如果需要制訂管理制度，便親自起草，打印后張貼在墻上。劉董事長一旦出差，整個公司幾乎處于“無政府狀態(tài)”。
公司沒有專門的人力資源管理部門，新員工無人培訓和指導，員工流動率很高。劉董事長的用人原則是“忠誠第一、能力第二”，公司保留下來的老員工事事都請示劉董事長，完全根據劉董事長的指令行事，一旦遇到新問題或突發(fā)事件，往往手足無措。近70%的員工反映：公司的事業(yè)前景非常好，具有很強的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。
公司每年盈利多少、虧損多少，哪個項目盈利、哪個項目虧損，新項目的投資成本和收益預測等問題都沒有準確數字或報表。
劉董事長逐步認識到，公司規(guī)模越來越大，事情越來越多，很多事情和問題的處理已力不從心，如得不到及時解決會嚴重制約公司進一步的發(fā)展，于是請來了咨詢公司。
問題：
1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
2.A公司的組織結構屬于哪種形式，并指出這種組織結構的優(yōu)缺點。
3.分析A公司目前存在的主要問題。