一個人的談判態(tài)勢的確受到其文化的影響。但是，還受到諸如教育和經驗等其他因素的影響。而且，隨著時間的流逝，生活在新環(huán)境中的人們也會受到新文化的影響，從而表現出一種新的觀點。對于談判，這點說明了以下哪條的重要性（）？

組織級項目管理框架由三部分內容組成，這三個部分內容相互作用，共同形成一個能夠覆蓋組織項目管理領域的框架結構。（）不屬于這三部分內容。

你一直在管理一個要應用許多分包商的項目——為世界上最大的熱氣球開發(fā)和設計一個新的航空電子設備。項目正接近尾聲。在過去的4年中，你得到了10個各種各樣的合同。有的分包商表現很好且容易共事，有的因為績效欠佳你不得不終止合同。另一個在付款前還需要完成一些技術記錄。還有一個，因為沒有遵守適當的合同條款和條件而導致一些異常的支出。在你結束一些合同時，你應該（）。

你在從事一個非常艱難的野外建設項目。你有好幾個月沒回國了，喝的是一種當地工人喜歡喝的飲料：發(fā)酵的山羊奶。你是多么想喝一杯啤酒呀！最后，你問某人為什么當地人不像你們國家的人哪樣喝啤酒。這人轉向你嚴肅地說，“你真是一個種族主義者?！彼l責你以下哪一點（）？

你們公司的項目完成率是非常低的。事實上，情況是如此糟糕，以至于公司有人將很多項目失敗的故事發(fā)給一本高級項目管理雜志。你的PMO領導的照片已多次在這類令人尷尬的雜志上出現，他幾乎已不再相信公司里的任何人能找出項目完成率如此低的原因。因此，他聘請了一個顧問來找原因。在評審已獲得教訓數據庫來決定這些總是的根源時，顧問應該考慮以下信息，除了（）。

你的15個人的團隊中沒有人以前曾在一起工作過，從團隊的表現就能看出這一點。這個團隊似乎不能通過初級階段，每次會議總是意見不同、爭吵和長篇大論。雖然他們都來自同一個國家，但每個人似乎說著不同的“語言”。你需要盡早控制這種沖突蔓延的局面。因此，你首先要采取的行動應該是（）。

沖突能導致延緩項目的完成。雖然每種沖突的情況都不一樣，項目經理的目標是一樣的：為沖突的各方找到一個雙贏的解決辦法。在選擇一個沖突解決方案時，應考慮諸如以下的因素：沖突的類型、時間壓力、人員及其職位，等等。經常用于解決沖突的方法是（）。

你被送到國外去談判一個大型的通訊項目。當你到達旅館時，發(fā)現了一封短信，明天上午要與你談判的人邀請你共進晚餐。晚餐間的談話主要集中在一些小的話題上，很少涉及業(yè)務。對方問了你幾個諸如家庭、愛好及是否有親友在他們國家等問題。他們還想知道很多關于你所受教育、專長以及你為哪一些公司做過業(yè)務等問題。問話的方式都很禮貌，但你不知道他們究竟想從你這里知道什么。第二天上午你到來時對方熱情地和你打招呼。雖然你想開始談判，但在提及業(yè)務之前又花了至少30分鐘談家庭及周末的經歷。作為商業(yè)方法，對方的文化具有以下哪一種特征（）？

有人認為要達到有效的溝通，交流雙方需要保持大約20英寸（51厘米）的距離。但是，在有些文化群體中，正常的談話距離是14英寸~15英寸（36厘米~38厘米）；而有的則認為是9英寸~10英寸（23厘米~25厘米）是理想的。來自某些文化群體的人談判時喜歡將門開著，而其他人則喜歡關著門。有些人認為談判時與他人之間該有一張桌子。這種非語言溝通領域對跨文化溝通是重要的，它被稱做（）。

（）是指在組織戰(zhàn)略的指導下，具體落實組織的戰(zhàn)略行動，從業(yè)務管理、組織架構、人員配置等多個方面對組織進行項目化的管理。