人們記憶中的海天“冰茶”是1993年以一個供銷社為基礎發(fā)展起來的飲料巨頭，初期發(fā)展迅猛。1995年，海天冰茶銷量達到5000萬元。1996年，這個數字驟然升至5個億，翻了10倍。在市場銷售最高峰的1998年，海天的銷售額達到了30億元。短短幾年間，海天集團一躍成為中國茶飲料市場的龍頭老大。
海天的成功引來了眾多跟風者的競爭?？祹煾?、統(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”相繼出現在消費者面前。海天“冰茶”的獨家生意很快就被分食、弱化了。2001年，海天的市場份額從最初的70％跌至30％，銷售額也隨之大幅下降。
伴隨著產品先行者的優(yōu)勢被削弱，管理上的問題也越來越多地暴露出來。據介紹，在渠道建設方面，不論進入哪一個城市，不論什么職位，海天集團都從本地派遣人馬。但是，管理這些網點的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網點之間更多的是激勵機制，少有約束機制。
海天集團實行按照回款多少來考核工作業(yè)績的制度。有報道說，有些從集團派出的業(yè)務人員為了達到考核要求，私自和經銷商商定：只要你答應我的回款要求，我就答應你的返利條件；可以從集團給你要政策，甚至允許你賣過期產品。更有些業(yè)務人員，主要精力除了用于催款和許諾，就是和經銷商一起坑騙企業(yè)。
面對如此嚴峻的形勢，海天集團開始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來形容：
第一步是企業(yè)高層大換血。目標是將原來粗放、經驗主義的管理轉為量化、標準化管理。集團引進了30多位博士、博士后和高級工程師，開始接手戰(zhàn)略管理、市場管理、品牌策劃和產品研發(fā)方面的工作。
第二步是把1000多名一線的銷售人員重新安排到生產部門，試圖從平面管理向垂’直管理轉變。集團總部建立了物流、財務、技術三個垂直管理系統(tǒng)，直接對大區(qū)公司進行調控，各大區(qū)公司再對所屬省級公司進行垂直管理。這樣的人員調動是集團成立8年來最大的一次。
第三步是把集團的組織結構重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經營事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部，實現多元化經營。
令人意想不到的是，大刀闊斧的變革并沒有讓產品的市場表現有所好轉，相反，組織內部卻先亂了起來。
在“空降兵”進入集團并擔任要職后，新老團隊之間的隔閡日益加深。由于公司最初沒有明確的股權認證，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老們心里想的是“當初我的貢獻比你多”，而新人則認為“今天我的作用比你大”。同時，1000多名一線業(yè)務人員被調回生產部門，不僅關系到個人利益的重新分配，而且關系銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。于是，矛盾不可避免地尖銳起來，企業(yè)出現了混亂。自2001年，如日中天的海天開始明顯地滑落，2002年下半年，海天停止銷貨。一度風光無限的“海天”漸漸成為人們腦海中的一個回憶。

人們記憶中的海天“冰茶”是1993年以一個供銷社為基礎發(fā)展起來的飲料巨頭，初期發(fā)展迅猛。1995年，海天冰茶銷量達到5000萬元。1996年，這個數字驟然升至5個億，翻了10倍。在市場銷售最高峰的1998年，海天的銷售額達到了30億元。短短幾年間，海天集團一躍成為中國茶飲料市場的龍頭老大。
海天的成功引來了眾多跟風者的競爭。康師傅、統(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”相繼出現在消費者面前。海天“冰茶”的獨家生意很快就被分食、弱化了。2001年，海天的市場份額從最初的70％跌至30％，銷售額也隨之大幅下降。
伴隨著產品先行者的優(yōu)勢被削弱，管理上的問題也越來越多地暴露出來。據介紹，在渠道建設方面，不論進入哪一個城市，不論什么職位，海天集團都從本地派遣人馬。但是，管理這些網點的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網點之間更多的是激勵機制，少有約束機制。
海天集團實行按照回款多少來考核工作業(yè)績的制度。有報道說，有些從集團派出的業(yè)務人員為了達到考核要求，私自和經銷商商定：只要你答應我的回款要求，我就答應你的返利條件；可以從集團給你要政策，甚至允許你賣過期產品。更有些業(yè)務人員，主要精力除了用于催款和許諾，就是和經銷商一起坑騙企業(yè)。
面對如此嚴峻的形勢，海天集團開始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來形容：
第一步是企業(yè)高層大換血。目標是將原來粗放、經驗主義的管理轉為量化、標準化管理。集團引進了30多位博士、博士后和高級工程師，開始接手戰(zhàn)略管理、市場管理、品牌策劃和產品研發(fā)方面的工作。
第二步是把1000多名一線的銷售人員重新安排到生產部門，試圖從平面管理向垂’直管理轉變。集團總部建立了物流、財務、技術三個垂直管理系統(tǒng)，直接對大區(qū)公司進行調控，各大區(qū)公司再對所屬省級公司進行垂直管理。這樣的人員調動是集團成立8年來最大的一次。
第三步是把集團的組織結構重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經營事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部，實現多元化經營。
令人意想不到的是，大刀闊斧的變革并沒有讓產品的市場表現有所好轉，相反，組織內部卻先亂了起來。
在“空降兵”進入集團并擔任要職后，新老團隊之間的隔閡日益加深。由于公司最初沒有明確的股權認證，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老們心里想的是“當初我的貢獻比你多”，而新人則認為“今天我的作用比你大”。同時，1000多名一線業(yè)務人員被調回生產部門，不僅關系到個人利益的重新分配，而且關系銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。于是，矛盾不可避免地尖銳起來，企業(yè)出現了混亂。自2001年，如日中天的海天開始明顯地滑落，2002年下半年，海天停止銷貨。一度風光無限的“海天”漸漸成為人們腦海中的一個回憶。

人們記憶中的海天“冰茶”是1993年以一個供銷社為基礎發(fā)展起來的飲料巨頭，初期發(fā)展迅猛。1995年，海天冰茶銷量達到5000萬元。1996年，這個數字驟然升至5個億，翻了10倍。在市場銷售最高峰的1998年，海天的銷售額達到了30億元。短短幾年間，海天集團一躍成為中國茶飲料市場的龍頭老大。
海天的成功引來了眾多跟風者的競爭?？祹煾?、統(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”相繼出現在消費者面前。海天“冰茶”的獨家生意很快就被分食、弱化了。2001年，海天的市場份額從最初的70％跌至30％，銷售額也隨之大幅下降。
伴隨著產品先行者的優(yōu)勢被削弱，管理上的問題也越來越多地暴露出來。據介紹，在渠道建設方面，不論進入哪一個城市，不論什么職位，海天集團都從本地派遣人馬。但是，管理這些網點的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網點之間更多的是激勵機制，少有約束機制。
海天集團實行按照回款多少來考核工作業(yè)績的制度。有報道說，有些從集團派出的業(yè)務人員為了達到考核要求，私自和經銷商商定：只要你答應我的回款要求，我就答應你的返利條件；可以從集團給你要政策，甚至允許你賣過期產品。更有些業(yè)務人員，主要精力除了用于催款和許諾，就是和經銷商一起坑騙企業(yè)。
面對如此嚴峻的形勢，海天集團開始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來形容：
第一步是企業(yè)高層大換血。目標是將原來粗放、經驗主義的管理轉為量化、標準化管理。集團引進了30多位博士、博士后和高級工程師，開始接手戰(zhàn)略管理、市場管理、品牌策劃和產品研發(fā)方面的工作。
第二步是把1000多名一線的銷售人員重新安排到生產部門，試圖從平面管理向垂’直管理轉變。集團總部建立了物流、財務、技術三個垂直管理系統(tǒng)，直接對大區(qū)公司進行調控，各大區(qū)公司再對所屬省級公司進行垂直管理。這樣的人員調動是集團成立8年來最大的一次。
第三步是把集團的組織結構重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經營事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部，實現多元化經營。
令人意想不到的是，大刀闊斧的變革并沒有讓產品的市場表現有所好轉，相反，組織內部卻先亂了起來。
在“空降兵”進入集團并擔任要職后，新老團隊之間的隔閡日益加深。由于公司最初沒有明確的股權認證，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老們心里想的是“當初我的貢獻比你多”，而新人則認為“今天我的作用比你大”。同時，1000多名一線業(yè)務人員被調回生產部門，不僅關系到個人利益的重新分配，而且關系銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。于是，矛盾不可避免地尖銳起來，企業(yè)出現了混亂。自2001年，如日中天的海天開始明顯地滑落，2002年下半年，海天停止銷貨。一度風光無限的“海天”漸漸成為人們腦海中的一個回憶。