經(jīng)理李先生幾天來一直在等秘書小劉的季度報告，因為差不多一個星期了，總裁在上個星期也說明了這份報告的重要性。他終于忍不住了，怒氣沖沖地沖到了秘書的辦公室里。
“你干什么了？知道我一直在等你的那份業(yè)績報告嗎？”
“慢著”，小劉打斷了李先生的話，用同樣的語氣說道，“我在兩天前就把報告做好并交給總部了，你難道沒有拿到那一份嗎？”
“我沒有拿到！什么？我從來沒有告訴過你可以不通過我直接把報告交給總裁的。你知道他對這份報告有多重視嗎？他在董事會上要用的信息就是從這份報告中得到的，現(xiàn)在你卻繞過我，把我不曾過目的東西交了上去。你到底是誰的秘書？”李先生禁不住拍了一下桌子。
現(xiàn)在小劉開始擔(dān)心了，他知道自己沒有按照李先生的吩咐去做，但卻不很清楚自己真正地錯在哪里。“你知道，李總，我以為我是按你的要求去做了，我以為你讓我做這份工作，具體地說，是為這份報告負(fù)責(zé)，如果你并不是這個意思，你應(yīng)該跟我講清楚的。”

經(jīng)理李先生幾天來一直在等秘書小劉的季度報告，因為差不多一個星期了，總裁在上個星期也說明了這份報告的重要性。他終于忍不住了，怒氣沖沖地沖到了秘書的辦公室里。
“你干什么了？知道我一直在等你的那份業(yè)績報告嗎？”
“慢著”，小劉打斷了李先生的話，用同樣的語氣說道，“我在兩天前就把報告做好并交給總部了，你難道沒有拿到那一份嗎？”
“我沒有拿到！什么？我從來沒有告訴過你可以不通過我直接把報告交給總裁的。你知道他對這份報告有多重視嗎？他在董事會上要用的信息就是從這份報告中得到的，現(xiàn)在你卻繞過我，把我不曾過目的東西交了上去。你到底是誰的秘書？”李先生禁不住拍了一下桌子。
現(xiàn)在小劉開始擔(dān)心了，他知道自己沒有按照李先生的吩咐去做，但卻不很清楚自己真正地錯在哪里。“你知道，李總，我以為我是按你的要求去做了，我以為你讓我做這份工作，具體地說，是為這份報告負(fù)責(zé)，如果你并不是這個意思，你應(yīng)該跟我講清楚的。”

S公司是中國東部地區(qū)一家企業(yè)，原有的計劃管理水平低下，粗放管理特征顯著，計劃管理與公司實際運營情況長期脫節(jié)。為實現(xiàn)企業(yè)計劃制定與計劃執(zhí)行的良性互動，在管理咨詢公司顧問的參與下，S公司開始推行全面滾動計劃管理。
首先，S公司以全面協(xié)同量化指標(biāo)為基礎(chǔ)，將各年度計劃分解為4個獨立的、相對完整的季度計劃，并將其與年度計劃緊密銜接。在這個過程中，S公司充分運用了動態(tài)管理的方法，即在公司年度計劃執(zhí)行過程中要對計劃本身進行三次定期調(diào)整：一是在第一季度的計劃執(zhí)行完畢后，對計劃執(zhí)行情況與原計劃進行比較分析，同時研究、判斷企業(yè)近期內(nèi)外環(huán)境的變化情況，根據(jù)得出的結(jié)論對后三個季度計劃和全年計劃進行相應(yīng)調(diào)整；二是在第二季度的計劃執(zhí)行完畢后，使用同樣的方法對后兩個季度的計劃和全年計劃執(zhí)行相應(yīng)調(diào)整；三是在第三季度的計劃執(zhí)行完畢后，仍然采取同樣方法對最后一個季度的計劃和全年計劃進行調(diào)整。
同樣公司根據(jù)近細(xì)遠(yuǎn)粗、依次滾動的原則又制定季度計劃，即每年年初都要制定一套繁簡不一的四季度計劃：第一季度的計劃率先做到完全量化，計劃的執(zhí)行者只要拿到計劃文本就可以一一遵照執(zhí)行。第二季度的計劃要至少做到50%的內(nèi)容實現(xiàn)量化；第三季度的計劃也要至少使20%的內(nèi)容實現(xiàn)量化；第四季度的計劃只要做到定性即可。同時，在計劃的具體執(zhí)行過程中對各季度計劃進行定期滾動管理——第一季度的計劃執(zhí)行完畢后，將第二季度的計劃滾動到原第一計劃的位置，按原第一季度計劃的標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化到完全量化的水平。第三季度的計劃則滾動到原第二季度計劃的位置并細(xì)化到至少量化50%內(nèi)容的水平，依次類推。第二季度或第三季度計劃執(zhí)行完畢時，按照相同原則將后續(xù)季度計劃向前滾動一個階段并予以相應(yīng)細(xì)化。本年度四個季度計劃全部都執(zhí)行完畢后，下年度計劃的周期即時開始，如此周而復(fù)始，循環(huán)往復(fù)。
其次，S公司以全面協(xié)同量化指標(biāo)為基礎(chǔ)建立了三年期的跨年度計劃管理模式，并將其與年度計劃緊密對接?？缒甓扔媱澋膱?zhí)行和季度滾動計劃的思路一致。這樣，公司就將季度計劃、年度計劃、跨年度計劃環(huán)環(huán)相扣，前后呼應(yīng)，形成了獨具特色的企業(yè)計劃管理體系，極大地促進了企業(yè)計劃制定和計劃執(zhí)行相輔相成的功效，明顯提升了企業(yè)計劃管理、分析預(yù)測的水平，為企業(yè)整體效益的提高奠定了堅實的基礎(chǔ)。

S公司是中國東部地區(qū)一家企業(yè)，原有的計劃管理水平低下，粗放管理特征顯著，計劃管理與公司實際運營情況長期脫節(jié)。為實現(xiàn)企業(yè)計劃制定與計劃執(zhí)行的良性互動，在管理咨詢公司顧問的參與下，S公司開始推行全面滾動計劃管理。
首先，S公司以全面協(xié)同量化指標(biāo)為基礎(chǔ)，將各年度計劃分解為4個獨立的、相對完整的季度計劃，并將其與年度計劃緊密銜接。在這個過程中，S公司充分運用了動態(tài)管理的方法，即在公司年度計劃執(zhí)行過程中要對計劃本身進行三次定期調(diào)整：一是在第一季度的計劃執(zhí)行完畢后，對計劃執(zhí)行情況與原計劃進行比較分析，同時研究、判斷企業(yè)近期內(nèi)外環(huán)境的變化情況，根據(jù)得出的結(jié)論對后三個季度計劃和全年計劃進行相應(yīng)調(diào)整；二是在第二季度的計劃執(zhí)行完畢后，使用同樣的方法對后兩個季度的計劃和全年計劃執(zhí)行相應(yīng)調(diào)整；三是在第三季度的計劃執(zhí)行完畢后，仍然采取同樣方法對最后一個季度的計劃和全年計劃進行調(diào)整。
同樣公司根據(jù)近細(xì)遠(yuǎn)粗、依次滾動的原則又制定季度計劃，即每年年初都要制定一套繁簡不一的四季度計劃：第一季度的計劃率先做到完全量化，計劃的執(zhí)行者只要拿到計劃文本就可以一一遵照執(zhí)行。第二季度的計劃要至少做到50%的內(nèi)容實現(xiàn)量化；第三季度的計劃也要至少使20%的內(nèi)容實現(xiàn)量化；第四季度的計劃只要做到定性即可。同時，在計劃的具體執(zhí)行過程中對各季度計劃進行定期滾動管理——第一季度的計劃執(zhí)行完畢后，將第二季度的計劃滾動到原第一計劃的位置，按原第一季度計劃的標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化到完全量化的水平。第三季度的計劃則滾動到原第二季度計劃的位置并細(xì)化到至少量化50%內(nèi)容的水平，依次類推。第二季度或第三季度計劃執(zhí)行完畢時，按照相同原則將后續(xù)季度計劃向前滾動一個階段并予以相應(yīng)細(xì)化。本年度四個季度計劃全部都執(zhí)行完畢后，下年度計劃的周期即時開始，如此周而復(fù)始，循環(huán)往復(fù)。
其次，S公司以全面協(xié)同量化指標(biāo)為基礎(chǔ)建立了三年期的跨年度計劃管理模式，并將其與年度計劃緊密對接?？缒甓扔媱澋膱?zhí)行和季度滾動計劃的思路一致。這樣，公司就將季度計劃、年度計劃、跨年度計劃環(huán)環(huán)相扣，前后呼應(yīng)，形成了獨具特色的企業(yè)計劃管理體系，極大地促進了企業(yè)計劃制定和計劃執(zhí)行相輔相成的功效，明顯提升了企業(yè)計劃管理、分析預(yù)測的水平，為企業(yè)整體效益的提高奠定了堅實的基礎(chǔ)。