1984年到1991年是海爾實施品牌戰(zhàn)略的階段,別的企業(yè)上產(chǎn)量,而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。此后的六七年間,海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理,同時在銷售方面推出星級服務(wù)的概念,在消費者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。
海爾在實踐中,形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上,海爾在上世紀(jì)90年代初提出了OEC工作法,它的中文表述則為“日事日畢,日清日高”。至此,海爾以其全面質(zhì)量管理或OEC工作法、以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā),三位一體形成了一個高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系。
從1991年起,海爾先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業(yè),集團(tuán)資產(chǎn)從幾千萬元迅速增長至39億元,成為中國第一家家電特大型企業(yè)。其中,海爾內(nèi)部認(rèn)為并購紅星是所有并購中最成功的。
青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一,擁有3500多名員工,年產(chǎn)洗衣機(jī)達(dá)70萬臺,年銷售收入5億多元。但從1995年上半年開始,其經(jīng)營每況愈下,出現(xiàn)多年未有的大滑坡現(xiàn)象,而且資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65%,資不抵債1.6億元,前景堪憂。為了盤活國有資產(chǎn)和3500多名職工的生計,1995年7月4日,青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)。
這是一次引人注目的旨在盤活國有資產(chǎn)而在政府牽線搭橋下進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易,其成敗扣人心弦。1995年7月4日,青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)后,更名為青島海爾洗衣機(jī)有限總公司,從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機(jī)有限公司之后海爾集團(tuán)下屬的第二個洗衣機(jī)子公司。并購后取得巨大成功,截止到95年底,該公司出口洗衣機(jī)8.2萬臺,創(chuàng)匯1230萬美元,位居全國洗衣機(jī)行業(yè)首位。
要求:
(1)分析海爾84~91年間采用哪種業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略;
(2)說明上述業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的面臨的主要風(fēng)險;
(3)91年購并青島紅星電器股份有限公式屬于哪種總體戰(zhàn)略;
(4)簡要分析該總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑及適用情況。
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C.如果內(nèi)部信息傳遞不通暢、不及時,可能導(dǎo)致決策失誤
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面臨風(fēng)險企業(yè)可以采取多種不同的措施進(jìn)行管理,下列屬于采用風(fēng)險規(guī)避的有()。
分析甲公司采取的公司戰(zhàn)略類型,并簡述其優(yōu)缺點。
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下列屬于風(fēng)險評估的步驟的有()。
下列選項中,屬于分銷策略要考慮的變量的是()。
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