丁公司是一家民營單位，準備對2011年度的業(yè)績情況做新的預算，但是該公司的專業(yè)人員為了工作上的方便，在編制預算時，使用以前期間的預算為基礎來編制，在此基礎上增加相應的內容，于是完成了2011年的業(yè)績預算。對于這樣的預算方法，其存在的主要缺點包括（）。

下列屬于權力與職權的區(qū)別的有（）。

下列關于統(tǒng)計分析報告的說法正確的有（）。

下列各項中，屬于平衡計分卡作用的有（）。

某手機生產企業(yè)是國內老牌的手機生產商，技術在因內領先，生產規(guī)模大，管理水平高，在市場上占有較高的份額，在行業(yè)中居領先地位。近年來，國內傳統(tǒng)手機市場日益飽和，他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢，大幅度降低了產品價格，雖然保住了較大的市場份額，但越來越感到企業(yè)發(fā)展后勁不足。經董事會研究，在聘請世界著名的某管理咨詢公司對該企業(yè)進行診斷和收集、研究國內外同類型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進行分析、演算、模擬后，做出了以下重要決策：一是開發(fā)生產高技術彩屏手機以獲得較高收益。由于生產彩屏手機技術要求高、投入大、風險大，準備在購買國外技術的情況下根據(jù)國情進行開發(fā)。二是新建空調、冰箱生產線。雖然這些產品生產企業(yè)多，市場競爭激烈，收益相對較低，但技術相對成熟，風險小，如充分發(fā)揮企業(yè)的管理和營銷優(yōu)勢，成功的把握較大。三是隨著彩屏手機、空調、冰箱等生產企業(yè)的逐步投產，企業(yè)組織結構也作出相應調整：成立通訊產品、空調、冰箱三個部門，分別負責這三類產品的生產和銷售，以及其他相關事宜；同時成立一個研究開發(fā)部門，統(tǒng)一負責公司的新產品開發(fā)和技術創(chuàng)新工作。要求：（1）該企業(yè)在傳統(tǒng)手機市場中采取的是什么競爭戰(zhàn)略？（2）該企業(yè)調整后的總體戰(zhàn)略是什么？（3）該企業(yè)調整后的組織結構是什么類型？

甲集團以往效益一直不錯，目前正在試圖改變自己的主要產品和市場，以適應新的要求，由于有企業(yè)固有文化的大力支持，實行新戰(zhàn)略沒有大的困難，在這種情況下，甲集團處理戰(zhàn)略與文化關系的重點包括（）。

企業(yè)外部利益相關者主要包括（）。

甲儀器公司是美國一家大型電子工業(yè)公司，多年來一直實行生產部門和職能部門共同管理。公司實行的這套管理體制曾發(fā)揮過重要的作用，取得了極為良好的效果，使這個總部設在德州達拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上最大的半導體制造商，每年的銷售額超過30億美元。公司的發(fā)展計劃重點強調技術改革，提高產品質量和擴大生產。公司大量投資于研究與發(fā)展，并極為注意降低生產成本。因此，公司迅速發(fā)展，產品的市場不斷擴大。在70年代初期，該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略：一是繼續(xù)發(fā)展半導體集成電路，供給本身需要和市場的需要；二是發(fā)展商用電子計算機和電子玩具；三是研制小型電子計算機系統(tǒng)產品。這種戰(zhàn)略在70年代期間，取得了很大的成功。然而，到了1981年，公司的利潤大幅度地下降。公司領導開始意識到必須對生產系統(tǒng)進行一次徹底的檢查和調整，首先涉及到的就是對組織結構設置進行改革。在原有組織結構內，由原來傳統(tǒng)的職能部門--工程技術部門、設計部門、生產部門和財務部門形成一個生產半導體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時又設立多個跨這些職能部門的產品／顧客中心（Product-CustomerCenters）；每個產品／顧客中心自行負責對每種新產品的設計、生產和推銷。為了促進生產力的發(fā)展，公司授權各中心的經理，要求他們各自對其盈虧負責，但是，各中心的經理卻無權指揮各職能部門。據(jù)說，這樣做不是靠權威的指揮，而是通過說服工作，可以使職能部門的經理們更集中于研制可盈利的產品。然而，就是這樣的組織安排帶來了許許多多的問題。例如，產品／顧客中心研制的一種計數(shù)手表需要一種新型的半導體薄片，希望職能部門提供。但是，有關的職能部門只從其本身需要考慮，感到其本身不需要這種半導體薄片，因而拒絕中心的要求，不愿與中心協(xié)作。這樣就導致產品／顧客中心的計數(shù)手表的生產無法進行。在進行組織體制的改革中，公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結構。但是，為了使產品／顧客中心能與職能部門平起平坐，擁有同等的權力，他們砍掉了一些較小的產品／顧客中心，只保留了一些大的產品／顧客中心。同時設法使職能部門和產品／顧客中心之間的活動更為協(xié)調，更為統(tǒng)一，這樣，管理就會更有條理。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，這樣的改革也帶來了兩方面的問題：（1）組織結構的改變必然帶來組織氣氛的改變。一個職工曾對其組織氣氛進行這樣的描述：職工對其上司感到可怕。經理們定的目標太高，而職工根本就不敢提什么意見，如果職工對上司有些不同意見的話，輕則被經理批評，嘲弄一番，說你工作不努力，重則認為你犯了一個嚴重的錯誤。這樣，職工只好默不作聲，或只好遵照上司的意圖行事，隱瞞了各自的實情。（2）這種改革涉及到公司的集權問題。公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴大，但是，公司仍要維持其權威性的統(tǒng)一指揮領導。在這種情況下，中下級管理人員的權力就很小，而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定，然后再一級一級地往下傳達。要求：（1）甲儀器公司采用的組織結構類型是哪種？并說明該組織結構的缺點？（2）該公司原有的組織結構為什么會失?。浚?）該公司采取的是集權型，這對企業(yè)有何影響？并說明集權型本身的優(yōu)缺點？

下列關于企業(yè)業(yè)績衡量不同觀點的表述中，正確的有（）。

甲公司是一家光伏生產企業(yè)，位于華北某省，為單體公司，采用傳統(tǒng)型組織結構，設置了采供部、生產部、市場部、銷售部（按省區(qū)下設辦事處）和新產品研發(fā)部、財務部、行政人事部。近幾年，我國開始大力發(fā)展新能源，出臺了若干促進光伏產業(yè)發(fā)展的政策，光伏產業(yè)逐漸發(fā)展壯大起來。甲公司也進入了快速發(fā)展階段，銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也由原來的不足200人增加到了2000多人。甲公司采用財務和非財務指標進行業(yè)績考核。公司層面的財務指標主要有銷售額、銷售費用率、凈利潤、流動比率、速動比率和資產負債率，其他指標主要有市場占有率。經財務部分析，公司產品銷售狀況良好，但利潤水平卻不高，主要原因如下：第一，費用支出過大。針對每年居高不下的費用支出，公司決策層決定在全公司各個部門實行預算管理。要求每個部門在考慮未來實際支出需要的基礎上開始編制本部門的預算，并在年底時對預算執(zhí)行情況進行考核，考核結果與部門領導和員工的報酬直接掛鉤。第二，公司出口額增大，海外市場擴張速度明顯加快，業(yè)務范圍已經覆蓋美國、日本、歐洲等地，這些地區(qū)的相關關稅水平較高，直接影響了產品在當?shù)氐母偁幜陀?。同時，這些地區(qū)對于光伏產品直接投資采取了嚴格審查的政策。第三，現(xiàn)有組織形式存在缺陷，導致費用上升明顯。甲公司決定在公司內推行全新的運營模式，并擬將原有的業(yè)務管理模式進行調整。要求：（1）簡要分析縱向分工結構的基本類型。并指出甲公司所屬的縱向分工結構類型；（2）簡要分析甲公司橫向分工組織結構的類型，并指出該種類型的優(yōu)缺點；（3）簡要說明平衡計分卡的業(yè)績衡量方法，針對甲公司業(yè)績考核應當補充哪些指標，并闡明原因；（4）簡要分析預算的類型。指出甲公司采取的預算編制辦法。并指出該種預算編制辦法的優(yōu)缺點；（5）簡要分析企業(yè)進入國外市場的模式。指出該公司在目前情況下還可以采取什么形式進入國外市場；（6）簡要分析甲公司如果推行新的運營模式應采取何種橫向分工組織結構類型，并指出該種類型的優(yōu)點。