××石化物資部門的庫存管理辦法（庫存管理）
強(qiáng)化資金使用管理，調(diào)整庫存物資結(jié)構(gòu)，減少儲(chǔ)備資金占用，是企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)效益的重要節(jié)點(diǎn)。在這一環(huán)節(jié)該石化物資管理部門采取了縝密的措施。一是對儲(chǔ)備資金實(shí)行定額管理。制定物資儲(chǔ)備定額，把儲(chǔ)備資金占用分解到各科室、各專業(yè)、各崗位，明確責(zé)任；堅(jiān)持定期庫存結(jié)構(gòu)分析制度和清倉盤庫制度；還建立了倉儲(chǔ)管理對計(jì)劃采購和入庫物資的監(jiān)督約束機(jī)制，與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤，加大獎(jiǎng)懲力度，有效地控制了無計(jì)劃物資和積壓物資的產(chǎn)生。二是調(diào)整庫存物資結(jié)構(gòu)。對庫存一年以上無動(dòng)態(tài)物資進(jìn)行清查盤點(diǎn)和庫存分析，查明責(zé)任，責(zé)任到人；為了確保生產(chǎn)的急需，還確定了特儲(chǔ)物資；對于一年以內(nèi)確無使用方向的沉淀物資，采取調(diào)劑、改制代用、返銷和降價(jià)銷售等方法，多渠道、多方位地處理積壓物資。為了使這項(xiàng)工作落到實(shí)處，盡快盤活資金，公司采取了分解壓庫指標(biāo)，層層落實(shí)、限期完成的方法。這種做法取得了積極的效果，僅2008年1~4月份就降低庫存900余萬元。三是推行零庫存管理，開辟和利用社會(huì)庫存。公司根據(jù)物資的重要程度、使用時(shí)間、使用方向以及社會(huì)資源狀況，確定了物資實(shí)行零庫存管理的品種、最佳進(jìn)貨批量以及最有效地進(jìn)貨時(shí)間，采用委托，充分利用社會(huì)庫存來實(shí)現(xiàn)零庫存管理，從而達(dá)到了以最合理的儲(chǔ)備額來保證生產(chǎn)建設(shè)的物資需要，又降低了儲(chǔ)備資金占用，加快了資金周轉(zhuǎn)，使企業(yè)增加了實(shí)質(zhì)性經(jīng)濟(jì)效益。
通過這些措施，××石化公司2007年全公司儲(chǔ)備資金平均占用（不含儲(chǔ)備原油）比2004年下降了27977萬元，資金周轉(zhuǎn)加快了53天（見表2-9）。
同時(shí)，該公司還緊緊把住采購這一關(guān)，徹底避免出現(xiàn)盲目采購，造成新的積壓現(xiàn)象發(fā)生，增加庫存的壓力。2004年以前××石化公司下屬有22個(gè)單位設(shè)有物資供應(yīng)部門，年采購總額達(dá)21億元，儲(chǔ)備資金占用達(dá)11.33億元，其中3年以上無動(dòng)態(tài)物資2888.66萬元，5年以上無動(dòng)態(tài)物資5730.63萬元，兩項(xiàng)合計(jì)八千多萬元，究其原因是因?yàn)槎囝^采購和重復(fù)儲(chǔ)備造成的。
為此，××石化公司在物資供應(yīng)系統(tǒng)逐步實(shí)行了生產(chǎn)基建合并和事業(yè)單位及新老區(qū)物資供應(yīng)部門的集中歸口管理，在物資系統(tǒng)建立了生產(chǎn)基建物資計(jì)劃管理兩條線，對外采購一個(gè)口的"Y"型管理模式；同時(shí)加強(qiáng)了合同管理，建立了價(jià)格管理體系和質(zhì)量保證體系；公司還采取了采購資金雙向控制方法。所謂"雙向控制"是指各單位在對外進(jìn)行采購物資前，采購計(jì)劃必須先由物資供應(yīng)和設(shè)備主管部門核對審批，從"物資流"上對物資采購的范圍、進(jìn)貨渠道、采購價(jià)格、采購時(shí)間進(jìn)行審查；對各單位申報(bào)的采購資金使用計(jì)劃由公司財(cái)務(wù)處對照物資計(jì)劃進(jìn)行審批，從"資金流"上審查儲(chǔ)備資金占用是否超定額，審查采購價(jià)格是否合理。對采購資金的撥付實(shí)行明細(xì)控制、分期付款的方法。利用"物資流"和"資金流"雙向控制的有效結(jié)合，防止隨意改變資金用途和造成資金沉淀，防止超計(jì)劃采購，同時(shí)避免因多頭采購而造成重復(fù)儲(chǔ)備等現(xiàn)象的發(fā)生。
分析下列問題：