最近幾年我國經(jīng)濟快速發(fā)展，甲集團在這段時期不斷進行合理的戰(zhàn)略調(diào)整，但是企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)甲集團組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度，造成這種現(xiàn)象的原因可能有（）。

甲企業(yè)是一家處于成長期的公司，該公司決定采用平衡計分卡來預(yù)測下一年度的績效。在進行具體計量時，考慮的指標包括預(yù)期利潤、主要顧客的收益率、市場份額、新客戶開發(fā)率、工程進度完成率、在新工作中與顧客相處的時間等。從計量指標看，該公司利用平衡計分卡所考慮的非財務(wù)方面包括（）。

富華公司是一家專營鉆石飾品的公司，該公司采用的銷售模式是網(wǎng)絡(luò)銷售，但是由于鉆石飾品一般都是價格昂貴的產(chǎn)品，并且該銷售模式下客戶不能試戴，所以銷售情況并不樂觀，連續(xù)兩年處于虧損狀態(tài)。該公司決定進行戰(zhàn)略變革，在每個城市設(shè)立體驗中心，客戶可以在體驗中心對實物產(chǎn)品進行試戴，然后在電腦上進行挑選、購買，收到產(chǎn)品，確認沒有問題再付款，使得顧客無后顧之憂。要求：（1）簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的動因，說明本企業(yè)的戰(zhàn)略變革的動因。（2）簡述選擇戰(zhàn)略變革時機的三種類型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時機的所屬類型。（3）簡述在進行變革的過程中，克服變革的阻力要考慮哪些因素。（4）簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)。

甲公司是一家服務(wù)性質(zhì)的公司，公司的整體服務(wù)質(zhì)量至關(guān)重要，公司董事會想評估公司在服務(wù)質(zhì)量上的業(yè)績，下列指標中可以采用的有（）。

為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績，有兩位管理學(xué)家提出了一種名為平衡計分卡的方法，它是一種平衡四個角度的企業(yè)業(yè)績衡量方法。要求：（1）說明平衡計分卡從哪四個角度衡量企業(yè)業(yè)績；（2）請針對四個角度各舉出最少兩個驅(qū)動指標；（3）說明平衡計分卡的作用。

預(yù)算是一個多目標的活動，并在每個企業(yè)中廣泛應(yīng)用，下列屬于預(yù)算與預(yù)算控制目的的有（）。

丁公司是一家民營單位，準備對2011年度的業(yè)績情況做新的預(yù)算，但是該公司的專業(yè)人員為了工作上的方便，在編制預(yù)算時，使用以前期間的預(yù)算為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容，于是完成了2011年的業(yè)績預(yù)算。對于這樣的預(yù)算方法，其存在的主要缺點包括（）。

甲公司是一家光伏生產(chǎn)企業(yè)，位于華北某省，為單體公司，采用傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置了采供部、生產(chǎn)部、市場部、銷售部（按省區(qū)下設(shè)辦事處）和新產(chǎn)品研發(fā)部、財務(wù)部、行政人事部。近幾年，我國開始大力發(fā)展新能源，出臺了若干促進光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策，光伏產(chǎn)業(yè)逐漸發(fā)展壯大起來。甲公司也進入了快速發(fā)展階段，銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也由原來的不足200人增加到了2000多人。甲公司采用財務(wù)和非財務(wù)指標進行業(yè)績考核。公司層面的財務(wù)指標主要有銷售額、銷售費用率、凈利潤、流動比率、速動比率和資產(chǎn)負債率，其他指標主要有市場占有率。經(jīng)財務(wù)部分析，公司產(chǎn)品銷售狀況良好，但利潤水平卻不高，主要原因如下：第一，費用支出過大。針對每年居高不下的費用支出，公司決策層決定在全公司各個部門實行預(yù)算管理。要求每個部門在考慮未來實際支出需要的基礎(chǔ)上開始編制本部門的預(yù)算，并在年底時對預(yù)算執(zhí)行情況進行考核，考核結(jié)果與部門領(lǐng)導(dǎo)和員工的報酬直接掛鉤。第二，公司出口額增大，海外市場擴張速度明顯加快，業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)覆蓋美國、日本、歐洲等地，這些地區(qū)的相關(guān)關(guān)稅水平較高，直接影響了產(chǎn)品在當?shù)氐母偁幜陀?。同時，這些地區(qū)對于光伏產(chǎn)品直接投資采取了嚴格審查的政策。第三，現(xiàn)有組織形式存在缺陷，導(dǎo)致費用上升明顯。甲公司決定在公司內(nèi)推行全新的運營模式，并擬將原有的業(yè)務(wù)管理模式進行調(diào)整。要求：（1）簡要分析縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型。并指出甲公司所屬的縱向分工結(jié)構(gòu)類型；（2）簡要分析甲公司橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型，并指出該種類型的優(yōu)缺點；（3）簡要說明平衡計分卡的業(yè)績衡量方法，針對甲公司業(yè)績考核應(yīng)當補充哪些指標，并闡明原因；（4）簡要分析預(yù)算的類型。指出甲公司采取的預(yù)算編制辦法。并指出該種預(yù)算編制辦法的優(yōu)缺點；（5）簡要分析企業(yè)進入國外市場的模式。指出該公司在目前情況下還可以采取什么形式進入國外市場；（6）簡要分析甲公司如果推行新的運營模式應(yīng)采取何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)類型，并指出該種類型的優(yōu)點。

A公司是成立于本世紀初的一家紡織品生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)的規(guī)模較小，經(jīng)過近10年的發(fā)展，規(guī)模仍然不見起色。該企業(yè)在對外部環(huán)境的反應(yīng)上采取的是一種動蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機應(yīng)變的機制。企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略時，組織要素發(fā)生的變化不大，多與企業(yè)目前的文化相一致。要求：（1）說明A公司組織的戰(zhàn)略類型是什么？并簡述成為該組織類型的原因包括哪幾點。（2）在戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性矩陣中，該公司處于第幾象限。

下列關(guān)于企業(yè)文化類型的表述中，不正確的有（）。