下列屬于權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別的有（）。

甲公司經(jīng)過(guò)多年的苦心經(jīng)營(yíng)，先是通過(guò)內(nèi)部發(fā)展，在鋼鐵行業(yè)占據(jù)了較強(qiáng)的位置。后來(lái)又通過(guò)并購(gòu)的方式進(jìn)軍了金融、教育、酒店經(jīng)營(yíng)等多個(gè)行業(yè)，企業(yè)規(guī)模也不斷攀升。根據(jù)以上信息可以判斷，下列組織結(jié)構(gòu)適用于該企業(yè)的有（）。

最近幾年我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，甲集團(tuán)在這段時(shí)期不斷進(jìn)行合理的戰(zhàn)略調(diào)整，但是企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)甲集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度，造成這種現(xiàn)象的原因可能有（）。

預(yù)算是一個(gè)多目標(biāo)的活動(dòng)，并在每個(gè)企業(yè)中廣泛應(yīng)用，下列屬于預(yù)算與預(yù)算控制目的的有（）。

下列關(guān)于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的表述中，正確的有（）。

富華公司是一家專營(yíng)鉆石飾品的公司，該公司采用的銷售模式是網(wǎng)絡(luò)銷售，但是由于鉆石飾品一般都是價(jià)格昂貴的產(chǎn)品，并且該銷售模式下客戶不能試戴，所以銷售情況并不樂(lè)觀，連續(xù)兩年處于虧損狀態(tài)。該公司決定進(jìn)行戰(zhàn)略變革，在每個(gè)城市設(shè)立體驗(yàn)中心，客戶可以在體驗(yàn)中心對(duì)實(shí)物產(chǎn)品進(jìn)行試戴，然后在電腦上進(jìn)行挑選、購(gòu)買，收到產(chǎn)品，確認(rèn)沒(méi)有問(wèn)題再付款，使得顧客無(wú)后顧之憂。要求：（1）簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略變革的動(dòng)因，說(shuō)明本企業(yè)的戰(zhàn)略變革的動(dòng)因。（2）簡(jiǎn)述選擇戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的三種類型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的所屬類型。（3）簡(jiǎn)述在進(jìn)行變革的過(guò)程中，克服變革的阻力要考慮哪些因素。（4）簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)。

2002年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理，簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團(tuán)企業(yè)，直線式管理的弊端漸顯。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位只埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)的五大類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。2008年，H集團(tuán)開始了事業(yè)部制的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，實(shí)行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來(lái)了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)”，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)。H集團(tuán)副總裁陳先生描述道：實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒(méi)有了，找總裁；產(chǎn)品有次品，找總裁。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間，用來(lái)抬頭看路了，從日常工作中解脫出來(lái)，有時(shí)間思考企業(yè)文比、經(jīng)營(yíng)方針等戰(zhàn)略問(wèn)題。要求：（1）簡(jiǎn)要分析H公司創(chuàng)業(yè)時(shí)采取的組織結(jié)構(gòu)類型之所以是適宜的，并取得成功的原因。（2）簡(jiǎn)要分析H集團(tuán)后來(lái)實(shí)行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的，并取得成功的原因。

甲企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關(guān)系時(shí)，遇到了極大的挑戰(zhàn)，甲企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個(gè)新戰(zhàn)略。為了處理這種重大的變革，甲企業(yè)需要采取管理行動(dòng)的方面主要有（）。

甲企業(yè)是一家建筑公司，確立了未來(lái)3年"走出去"的發(fā)展戰(zhàn)略。在利比亞承包了一項(xiàng)基建項(xiàng)目。合同期限為3年，計(jì)劃于2012年年底結(jié)束。2011年，利比亞政府與反政府武裝之間發(fā)生了戰(zhàn)爭(zhēng)，使得該項(xiàng)目無(wú)法執(zhí)行下去。要求：請(qǐng)簡(jiǎn)要介紹戰(zhàn)略失效的類型，并根據(jù)上述信息，判斷甲企業(yè)屬于哪種戰(zhàn)略失效類型。

甲儀器公司是美國(guó)一家大型電子工業(yè)公司，多年來(lái)一直實(shí)行生產(chǎn)部門和職能部門共同管理。公司實(shí)行的這套管理體制曾發(fā)揮過(guò)重要的作用，取得了極為良好的效果，使這個(gè)總部設(shè)在德州達(dá)拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上最大的半導(dǎo)體制造商，每年的銷售額超過(guò)30億美元。公司的發(fā)展計(jì)劃重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)技術(shù)改革，提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴(kuò)大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展，并極為注意降低生產(chǎn)成本。因此，公司迅速發(fā)展，產(chǎn)品的市場(chǎng)不斷擴(kuò)大。在70年代初期，該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略：一是繼續(xù)發(fā)展半導(dǎo)體集成電路，供給本身需要和市場(chǎng)的需要；二是發(fā)展商用電子計(jì)算機(jī)和電子玩具；三是研制小型電子計(jì)算機(jī)系統(tǒng)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在70年代期間，取得了很大的成功。然而，到了1981年，公司的利潤(rùn)大幅度地下降。公司領(lǐng)導(dǎo)開始意識(shí)到必須對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行一次徹底的檢查和調(diào)整，首先涉及到的就是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行改革。在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，由原來(lái)傳統(tǒng)的職能部門--工程技術(shù)部門、設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)部門和財(cái)務(wù)部門形成一個(gè)生產(chǎn)半導(dǎo)體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時(shí)又設(shè)立多個(gè)跨這些職能部門的產(chǎn)品／顧客中心（Product-CustomerCenters）；每個(gè)產(chǎn)品／顧客中心自行負(fù)責(zé)對(duì)每種新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和推銷。為了促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，公司授權(quán)各中心的經(jīng)理，要求他們各自對(duì)其盈虧負(fù)責(zé)，但是，各中心的經(jīng)理卻無(wú)權(quán)指揮各職能部門。據(jù)說(shuō)，這樣做不是靠權(quán)威的指揮，而是通過(guò)說(shuō)服工作，可以使職能部門的經(jīng)理們更集中于研制可盈利的產(chǎn)品。然而，就是這樣的組織安排帶來(lái)了許許多多的問(wèn)題。例如，產(chǎn)品／顧客中心研制的一種計(jì)數(shù)手表需要一種新型的半導(dǎo)體薄片，希望職能部門提供。但是，有關(guān)的職能部門只從其本身需要考慮，感到其本身不需要這種半導(dǎo)體薄片，因而拒絕中心的要求，不愿與中心協(xié)作。這樣就導(dǎo)致產(chǎn)品／顧客中心的計(jì)數(shù)手表的生產(chǎn)無(wú)法進(jìn)行。在進(jìn)行組織體制的改革中，公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。但是，為了使產(chǎn)品／顧客中心能與職能部門平起平坐，擁有同等的權(quán)力，他們砍掉了一些較小的產(chǎn)品／顧客中心，只保留了一些大的產(chǎn)品／顧客中心。同時(shí)設(shè)法使職能部門和產(chǎn)品／顧客中心之間的活動(dòng)更為協(xié)調(diào)，更為統(tǒng)一，這樣，管理就會(huì)更有條理。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，這樣的改革也帶來(lái)了兩方面的問(wèn)題：（1）組織結(jié)構(gòu)的改變必然帶來(lái)組織氣氛的改變。一個(gè)職工曾對(duì)其組織氣氛進(jìn)行這樣的描述：職工對(duì)其上司感到可怕。經(jīng)理們定的目標(biāo)太高，而職工根本就不敢提什么意見(jiàn)，如果職工對(duì)上司有些不同意見(jiàn)的話，輕則被經(jīng)理批評(píng)，嘲弄一番，說(shuō)你工作不努力，重則認(rèn)為你犯了一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤。這樣，職工只好默不作聲，或只好遵照上司的意圖行事，隱瞞了各自的實(shí)情。（2）這種改革涉及到公司的集權(quán)問(wèn)題。公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，但是，公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)一指揮領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，中下級(jí)管理人員的權(quán)力就很小，而絕大多數(shù)重要的決策都由上級(jí)制定，然后再一級(jí)一級(jí)地往下傳達(dá)。要求：（1）甲儀器公司采用的組織結(jié)構(gòu)類型是哪種？并說(shuō)明該組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)？（2）該公司原有的組織結(jié)構(gòu)為什么會(huì)失??？（3）該公司采取的是集權(quán)型，這對(duì)企業(yè)有何影響？并說(shuō)明集權(quán)型本身的優(yōu)缺點(diǎn)？