下列各項(xiàng)中，屬于平衡計(jì)分卡作用的有（）。

下列各項(xiàng)中，屬于組織的戰(zhàn)略類型的有（）。

甲公司是一家生產(chǎn)電燈的民營企業(yè)，2007年公司為未來5年的發(fā)展目標(biāo)制定了與當(dāng)時的實(shí)際情況相符合的戰(zhàn)略。然而，在2010年由于種種原因，使得該戰(zhàn)略無法繼續(xù)下去。其中可能的原因包括（）。

2002年，創(chuàng)業(yè)時的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時采用直線式管理，簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團(tuán)企業(yè)，直線式管理的弊端漸顯。各個產(chǎn)品經(jīng)營單位只埋頭生產(chǎn)，整個集團(tuán)的五大類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2008年，H集團(tuán)開始了事業(yè)部制的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部，實(shí)行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經(jīng)營中主動出擊，快速反應(yīng)。H集團(tuán)副總裁陳先生描述道：實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產(chǎn)品有次品，找總裁?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰?。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業(yè)文比、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。要求：（1）簡要分析H公司創(chuàng)業(yè)時采取的組織結(jié)構(gòu)類型之所以是適宜的，并取得成功的原因。（2）簡要分析H集團(tuán)后來實(shí)行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的，并取得成功的原因。

下列屬于權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別的有（）。

某大型企業(yè)集團(tuán)以制造業(yè)為基礎(chǔ)向其他行業(yè)擴(kuò)張，涉足的領(lǐng)域包括醫(yī)藥、人壽保險(xiǎn)和房地產(chǎn)等行業(yè)，企業(yè)規(guī)模不斷攀升。該集團(tuán)總部（母公司）的作用僅限于作出購買或出售這些企業(yè)的決策，而很少參與下屬子企業(yè)的產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略。其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格，是相對獨(dú)立的利潤中心。要求：（1）說明企業(yè)適合采用的組織結(jié)構(gòu)類型，并說明該類型組織結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)。（2）針對集權(quán)型和分權(quán)型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級結(jié)構(gòu)類型，分析其優(yōu)點(diǎn)，并說明較為適合該集團(tuán)的決策層級結(jié)構(gòu)的類型。

甲企業(yè)是一家處于成長期的公司，該公司決定采用平衡計(jì)分卡來預(yù)測下一年度的績效。在進(jìn)行具體計(jì)量時，考慮的指標(biāo)包括預(yù)期利潤、主要顧客的收益率、市場份額、新客戶開發(fā)率、工程進(jìn)度完成率、在新工作中與顧客相處的時間等。從計(jì)量指標(biāo)看，該公司利用平衡計(jì)分卡所考慮的非財(cái)務(wù)方面包括（）。

宏遠(yuǎn)公司是吉林省一家著名的食品生產(chǎn)企業(yè)。2008年3月底，該公司初步建立了一套績效管理系統(tǒng)。其中，包括基于平衡計(jì)分卡（BSC）的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系。陳總經(jīng)理對該系統(tǒng)十分滿意，在人力資源總監(jiān)王總提交的《關(guān)于開展績效管理系統(tǒng)試運(yùn)行3個月的建議》上，陳總的批示是："要敢于試行，積極探索，不要怕出問題。"按照陳總的批示，系統(tǒng)從4月直接開始正式實(shí)施。然而該系統(tǒng)在實(shí)施過程中，人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問題。在實(shí)施過程中，銷售部李經(jīng)理來到王總的辦公室，向他訴苦說："王總，你看我們部門的總體考核指標(biāo)，如市場份額、銷售增長率、主要員工保留率、工程進(jìn)度完成率、利潤預(yù)期等，確實(shí)都能很好評價銷售部的業(yè)績。不過具體到員工考核，我實(shí)在是不知道怎么對我的部下進(jìn)行合理的評估啊。"王總于是把績效評估的方法單獨(dú)給李經(jīng)理作了解釋。經(jīng)過兩個小時的耐心解釋，李經(jīng)理終于明白了，高興地走了。但是，更多的麻煩接踵而來。在第一次考核完畢后，不斷有被考核人認(rèn)為考核結(jié)果不公平，開始找王總訴苦，要求公平和公正，搞得王總疲于應(yīng)付而影響了其他工作。同時，王總也聽到一些員工對績效管理工作提出了質(zhì)疑，如每次考核都要填很多表格，太繁瑣了，不得不放下手頭的工作來完成這些表格。還有一些員工說："讓我們填寫這么多內(nèi)容，是不是就是為了找我們的不足?。?考核結(jié)束后，王總翻開績效考核表格，發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理對員工的評價結(jié)果差別不大。為了更加深入地了解員工對績效考核的意見，王總又找了一些員工，獲得了一些新的反饋。有些員工反映，在績效考核結(jié)束后，上級沒有和他們進(jìn)行績效溝通，根本不知道自己的考核成績，更談不上應(yīng)如何改進(jìn)，只有在發(fā)工資時才發(fā)現(xiàn)獎金數(shù)有點(diǎn)兒變化。王總又找部門經(jīng)理了解情況，并交流了績效管理相關(guān)事項(xiàng)。部門經(jīng)理認(rèn)為績效考核工作太復(fù)雜了，占用了很多的工作時間，他們沒有精力和員工做績效反饋。要求：（1）簡述平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系是從哪幾個角度進(jìn)行衡量的；宏遠(yuǎn)公司銷售部門的各項(xiàng)考核指標(biāo)分別屬于哪個角度？（2）分析宏遠(yuǎn)公司績效管理實(shí)施過程中所表現(xiàn)出來的問題。（3）簡述平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)和作用。

下列關(guān)于企業(yè)文化類型的表述中，不正確的有（）。

預(yù)算是一個多目標(biāo)的活動，并在每個企業(yè)中廣泛應(yīng)用，下列屬于預(yù)算與預(yù)算控制目的的有（）。