麥當(dāng)勞是世界上最大的和最受贊賞的特許經(jīng)營授權(quán)人。它也是世界上分店數(shù)量最多的零售連鎖店，在代表了全球95%財富的115個國家中共擁有25000家店。特許經(jīng)營是這個高贏利系統(tǒng)的支柱，其規(guī)模難以想象。以下這些指標(biāo)反映了這一點：
平均每5個小時在世界某個地方就會新開一家麥當(dāng)勞店。
1998年顧客交易量達(dá)到140億，相當(dāng)于給地球上的每個人提供了兩餐。
擁有150萬員工的麥當(dāng)勞是世界上最大的私營雇主。
麥當(dāng)勞也是世界上最大的房地產(chǎn)所有者。
在25000家店鋪中，麥當(dāng)勞自己擁有其中的5500家，其銷售額占其全球銷售額的四分之一；另外主要位于亞洲和中東的4000家店鋪是與當(dāng)?shù)毓蓶|的合資企業(yè)；其余15500家是由5300個受許人所擁有的。這些受許人斥巨資建店鋪，經(jīng)常賣掉其所有資產(chǎn)以籌集資金。之后他們向麥當(dāng)勞支付高達(dá)他們收入25%的費用和租金，麥當(dāng)勞通常是他們店鋪的房東。作為回報，他們分享這個系統(tǒng)。讓我們來仔細(xì)研究其中一些主要要素。
（1）方法。麥當(dāng)勞的操作手冊重達(dá)2千克（或是4鎊多），極其詳盡地描述了如何進(jìn)行操作，詳盡到非常小的細(xì)節(jié)。比如，所有服務(wù)人員要穿沒有口袋的制服。因為這樣被認(rèn)為可以避免接受小費和把手放在口袋里。手無處可放自然就會不停地工作（“如果你有時間斜靠墻上，你就一定有時間清掃衛(wèi)生”）。另外的細(xì)節(jié)還包括以秒為時間單位計算烹飪和服務(wù)時間，以及對每個人員角色的詳盡描述。
（2）開業(yè)幫助。經(jīng)營者要在漢堡大學(xué)（HamburgerUniversity）經(jīng)過幾個月的現(xiàn)場培訓(xùn)后方可結(jié)業(yè)，每年有7000人在漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)如何經(jīng)營。麥當(dāng)勞也會決定選址并修建快餐店，然后再租給受許人。
（3）標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。一旦投入運營，會有一批“地區(qū)顧問”來協(xié)助受許人。他們會對受許人的運行狀況進(jìn)行經(jīng)常性的、仔細(xì)的檢查。麥當(dāng)勞堅持受許人必須遵守它的復(fù)雜的制度體系。1982年，麥當(dāng)勞在法國的第一個受許人因為不服從其規(guī)定而被結(jié)束了特許關(guān)系，并失去了他的12家店鋪。
（4）全球供應(yīng)。麥當(dāng)勞有一個合作良好的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，他們幾乎就相當(dāng)于它的子公司。進(jìn)入一個新市場時，麥當(dāng)勞總是先和當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商聯(lián)系，然后要求他們接受它的標(biāo)準(zhǔn)。但它經(jīng)常發(fā)現(xiàn)他們并不合格，于是就會將自己的供應(yīng)商引入這個市場來加以替換。這些主要供應(yīng)商按照麥當(dāng)勞的嚴(yán)格規(guī)定生產(chǎn)數(shù)量驚人的食品和其他供應(yīng)品。這樣，麥當(dāng)勞就實現(xiàn)了產(chǎn)品的統(tǒng)一和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也使它可以低價位高利潤地進(jìn)行。
（5）營銷策略。麥當(dāng)勞把自己定位為面向家庭（目標(biāo)市場）的全家的快餐食品。為吸引家庭顧客，它的策略是用一些店內(nèi)活動來取悅孩子（比如生日派對），提供開心套餐。它在全球范圍的菜單幾乎都是一樣的，只是根據(jù)當(dāng)?shù)乜谖渡宰稣{(diào)整。這種標(biāo)準(zhǔn)可以增強(qiáng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，不僅僅是就食品而言，而且通過提供開心套餐，麥當(dāng)勞也成為世界上主要的玩具銷售商之一。
（6）營銷傳播。麥當(dāng)勞投入巨額的廣告預(yù)算用于宣傳活動，特別是支持體育運動。比如，1998年麥當(dāng)勞花費了將近4000萬美元進(jìn)行足球世界杯的廣告宣傳。不像其他的策略，廣告不是標(biāo)準(zhǔn)化的：各個國家和地區(qū)有他們自己的口號和宣傳活動。這些溝通活動的資金部分是由受許人承擔(dān)的，他們將收入的4.5%作為廣告費。受許人也可以自己在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行宣傳活動，授權(quán)人會提供一些現(xiàn)成的資料及工具來協(xié)助他們。
要進(jìn)入這個系統(tǒng)，一個潛在的受許人必須通過一系列的關(guān)于動機(jī)和能力的測試。申請者中有醫(yī)生、律師和經(jīng)理。他們經(jīng)常會因為動機(jī)不當(dāng)和缺乏顧客服務(wù)導(dǎo)向理念而被排除在外。在法國，一個成功入選的候選人首期要投資500000法郎（約合8萬美元）。雖然授權(quán)人作為老板會支付建造餐廳的大筆費用，受許人還需要追加6倍的資金來裝備店堂和廚房。
盡管存在這些成本，但幾年之后麥當(dāng)勞餐廳就可實現(xiàn)盈虧平衡，并且很快就會產(chǎn)生相當(dāng)豐厚的利潤。比如，在法國，一個受許人的薪金可以比得上一位總經(jīng)理的薪金，而且還有數(shù)目不菲的紅利和餐廳地段升值所帶來的財富，其資產(chǎn)的轉(zhuǎn)售價值一般會超過幾百萬法郎。令人滿意的績效意味著受許人可以開更多的店。然而，麥當(dāng)勞并不鼓勵受許人建立太大的運營規(guī)模，因為擔(dān)心他們不能有效地控制運營。
當(dāng)然，麥當(dāng)勞在被人羨慕的同時也遭到了批評。社會評論家們指責(zé)這個授權(quán)人針對雇員的各種規(guī)定過于嚴(yán)厲，與工會唱反調(diào)。一些供應(yīng)商也感覺受到剝削。連鎖店經(jīng)營被指控有不可告人的秘密，而且被描述成無情的跨國企業(yè)。很多評論家指責(zé)麥當(dāng)勞無論到哪里都帶去了不健康的“快餐文化”，壓制了當(dāng)?shù)氐纳獠⑷〈水?dāng)?shù)氐牧?xí)俗。另一方面，麥當(dāng)勞也受到贊揚(yáng)，因為它（主要是通過特許經(jīng)營的機(jī)會）給年輕人以及在就業(yè)市場受到歧視的人們（比如，在美國的拉丁美洲人和非洲人，在法國的北非裔的年輕人）提供了就業(yè)機(jī)會。麥當(dāng)勞的受許人在衰敗社區(qū)開業(yè)，給該社區(qū)帶來就業(yè)和生意，那里的居民也因此從中受益。而且，麥當(dāng)勞產(chǎn)品的受歡迎程度也證明快餐文化并不是不受歡迎的。
麥當(dāng)勞承認(rèn)在其發(fā)展過程中也犯了一些錯誤。其模式是二戰(zhàn)后在加利福尼亞的一個家族企業(yè)發(fā)展起來的。雷·克勞克——一個搖奶機(jī)的推銷員，意識到這個模式的潛力，從它的創(chuàng)始人那里獲得了使用這一概念的許可。1955年，克勞克開設(shè)了他自己的麥當(dāng)勞餐廳，并著手建立他自己的王國。到1996年，麥當(dāng)勞發(fā)展一直十分穩(wěn)定，但從那年開始受許人的利潤開始下滑。一個主要原因是美國市場已經(jīng)趨于飽和，而麥當(dāng)勞卻還在已有受許人的地方繼續(xù)增開分店，奪取了現(xiàn)有受許人的利益。這一切導(dǎo)致了內(nèi)部的反抗和管理的改變。之后，連鎖店減慢了發(fā)展速度（部分是通過將其經(jīng)營的每兩家店中的一家關(guān)閉），并大量投資于廚房現(xiàn)代化以同時提高產(chǎn)品質(zhì)量和利潤。麥當(dāng)勞也收購了一些銷售常規(guī)菜單之外的各種食品的小型連鎖店。這樣做的動機(jī)是試圖建立一個食品多樣化（除漢堡以外）實驗室。

一、背景
早在20世紀(jì)50年代，沃爾特·迪斯尼就夢想創(chuàng)造一種新的娛樂形式，即以后我們所知道的主題公園。他認(rèn)為，當(dāng)時的娛樂公園是由粗俗的人經(jīng)營的令人生厭、華而不實的地方，而他對此有更好的設(shè)想。1955年，在阿納海姆（Anaheim）郊區(qū)一塊80英畝（32公頃）的土地上，迪斯尼樂園開張了，它與洛杉磯和圣地亞哥之間的交通很方便。樂園以沃爾特的許多著名卡通形象為代表，包括米老鼠、高飛狗及許多來自迪斯尼影片的角色。
1971年，公司在佛羅里達(dá)州中部開設(shè)了第二家主題公園，稱為沃爾特·迪斯尼世界。盡管初期遇到些困難，這家公園也同樣大受歡迎，并為迪斯尼和日方所有者——東方土地公司帶來大量財政收入。但是，沃爾特·迪斯尼公司不擁有股權(quán)，只能得到特許權(quán)使用費，包括門票收入的10%和食品、紀(jì)念品銷售收入的5%。
20世紀(jì)80年代中期，公司將注意力轉(zhuǎn)向了歐洲，因為加利福尼亞州，尤其是佛羅里達(dá)州的公園吸引了無數(shù)的歐洲游客。迪斯尼的高層比較了許多地點來為歐洲迪斯尼選址，最后選擇范圍縮小至兩個：一個在法國北部巴黎郊外（人口800萬），另一個在西班牙東部的巴塞羅那（人口250萬）。
巴黎除了是歐洲最受歡迎的旅游城市外還具有一項優(yōu)勢：便于歐洲北部人口稠密地區(qū)的潛在游客到達(dá)。法國政府為了給當(dāng)時這一衰落的農(nóng)業(yè)地區(qū)爭取約12000份工作機(jī)會，承諾愿意提供巨額補(bǔ)貼、稅收津貼并投資改善鐵路和高速公路，這對迪斯尼的高層人士產(chǎn)生了影響。法國的誘導(dǎo)獲得了成功，迪斯尼購買了一塊約20平方公里（5000英畝）的土地，位于法國首都東南方32公里（20英里）處。
二、歐洲迪斯尼
歐洲迪斯尼的項目投資總計210億法郎，展現(xiàn)了大量來自迪斯尼卡通電影的人物，占地面積相當(dāng)于巴黎市總面積的1/5。樂園開張之日，計劃“出場演員”（雇員）多達(dá)12000人，并且預(yù)計開業(yè)第一年的游客數(shù)將達(dá)1100萬人。
隨著開張之日的日漸臨近，許多法國知識分子對樂園提出了批評，有人稱之為“美帝國主義的新橋頭堡”。哲學(xué)家阿蘭·弗因克拉特將它描述為“恐怖巨人抹殺世界差異的一步”，小說家瓊-瑪麗·魯奧認(rèn)為，歐洲迪斯尼象征著從藝術(shù)到產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型?！叭绻覀儾患右缘种啤?，他說，“利潤王國將創(chuàng)造一個看似文明實則野蠻的世界”。
從另一方面看，有大量證據(jù)表明，很多法國人，特別是較年輕的一代，愛看美國電影和電視節(jié)目（包括迪斯尼出品的），愛聽美國搖滾樂，愛吃美國風(fēng)味的快餐，愛穿美國風(fēng)格的服裝。
項目第一階段占了大約1/3可用土地，包括歐洲迪斯尼公園、擁有5200個房間的6家飯店、坐落于公園和飯店之間的迪斯尼節(jié)目娛樂區(qū)和零售區(qū)、擁有414個供出租小屋和181個扎營點的大衛(wèi)·克羅克特營區(qū)以及帶有一個18洞高爾夫冠軍賽程的歐洲迪斯尼高爾夫球場。原計劃對擬建中的第二階段建設(shè)分步實施，這將包括迪斯尼米高梅歐洲影城，它由一個第二主題公園和影視劇制作基地組成，起初預(yù)計于1995年開業(yè)。這些計劃一旦完成，新景點預(yù)計在第一年就會吸引500萬游客，第二年吸引800萬游客，并刺激游客延長在此停留的時間。接下來的階段將再逐步增加13000個飯店房間，一個主會議中心，一個水上樂園，兩個高爾夫賽場，以及再增加一些宿營地。
歐洲迪斯尼的基本設(shè)計方法與其他迪斯尼樂園相同，只是針對北歐的氣候作了些調(diào)整。正對著門的是美國大道，一條拱廊式商業(yè)街，它通往其他一些景點，并為游客阻擋著風(fēng)雨日曬。環(huán)繞著公園邊界的是歐洲迪斯尼快車，在美國大道、邊界樂園和夢幻樂園處有車站。另兩處景點為冒險樂園和發(fā)現(xiàn)樂園。
占據(jù)公園中央廣場的是一座螺旋型童話城堡，比其他迪斯尼樂園的相應(yīng)建筑更加高聳華麗。園內(nèi)沒有曼哈頓，然而一座高大無比的霹靂山足以彌補(bǔ)缺憾。
三、迎合各國觀眾
對迪斯尼的高層經(jīng)理來說，歐洲的新事業(yè)比他們第一個建在外國的主題公園——東京迪斯尼樂園受到更大的挑戰(zhàn)。預(yù)計游客將來自歐洲各地，甚至歐洲以外。任何時候園內(nèi)都可能有多達(dá)50000名游客。與加利福尼亞州、佛羅里達(dá)州和東京的公園不同，歐洲迪斯尼不會以某國游客為主，因此處理語言問題需要仔細(xì)籌劃。
作為回應(yīng)“美國文化帝國主義”之憂慮的一項早期的決定是，法語將成為歐洲迪斯尼的第一官方語言。一些景點將以法語命名，另一些則將保持英語的原名。所有員工都需掌握一些法語。開張第一年，大約75%的員工法語流利，75%的員工能講英語，約25%的員工通西班牙語，25%的員工能講德語。
盡管歐洲迪斯尼保留了其他迪斯尼主題公園的基本定位，但也為適應(yīng)歐洲文化和語言做了調(diào)整。許多景點和游覽車幾乎無需解說，但是游客們在360度環(huán)形電影院“夢幻影院”中，可以通過使用語音接受器，選擇使用多國語言代替法語。
四、早期運營
1992年4月12日，公園及度假地在嘹亮的號角聲中開張。歐洲迪斯尼的一切看起來都更大、更華麗、飯店也更多。成人225法郎和兒童150法郎的門票不僅就歐洲標(biāo)準(zhǔn)來說很高，也超過了美國的兩個迪斯尼公園。盡管有大量游客，公園的第一季度并不成功。第二年，情況也無轉(zhuǎn)機(jī)。秋冬時節(jié)，寒冷
潮濕，雖然許多游覽車能防風(fēng)雨日曬，并且迪斯尼也組織了各類季節(jié)性活動，包括一次萬圣節(jié)活動（10月底美國兒童喜愛的節(jié)日，以幽靈、巫婆、南瓜雕成燈籠為主題），但游客數(shù)量仍然特別少。
問題之一是歐洲迪斯尼的客流未達(dá)到目標(biāo)水平，特別是曾被視為早期市場中堅力量的當(dāng)?shù)胤▏恕Ｓ慰偷钠骄С?，包括食品和紀(jì)念品的購買也未達(dá)到預(yù)期計劃水平?？土鞯募竟?jié)變化也是個大問題，最低客流量僅為高峰時期的1/10，其差距遠(yuǎn)超過其他三家姐妹公園。此外，度假地飯店入住率遠(yuǎn)低于預(yù)計，比如，許多游客在公園內(nèi)游玩兩天，只需在飯店住一夜。
五、管理和培訓(xùn)
迪斯尼的政策是讓美國經(jīng)理訓(xùn)練歐洲人，直至他們能最終取代美國經(jīng)理。但是，人事變動率比預(yù)期的高。歐洲迪斯尼努力發(fā)展自己的管理文化，既不僅僅是美國的影子，也非典型的法國模式。
公司一直以其嚴(yán)格的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)著稱。如“儀表手冊”中規(guī)定女性員工的指甲應(yīng)修飾整潔，化淡妝，穿肉色長襪。男性不能蓄須、留長發(fā)。在游客進(jìn)入某一設(shè)施60秒內(nèi)，工作人員要前去接待，并在游客需要時為其提供幫助。歐洲迪斯尼的目標(biāo)是將法國人占60%的員工培養(yǎng)成儀表整潔、待客熱情、美國風(fēng)格的服務(wù)提供者。
但是，在最初的4個月里，1000多名員工離開了。女員工的修飾指導(dǎo)經(jīng)過了修改，因為“歐洲的古典美在美國并不被認(rèn)為是古典美”。在歐洲迪斯尼，規(guī)則修改了，允許女員工涂粉紅色或紅色的指甲油，紅色唇膏和著各色“與外衣相配的、暗色的”長襪。
迪斯尼的另一招牌就是微笑。但熟悉法國文化的人會注意到，被要求微笑的法國人常這樣回應(yīng)，“我想笑的時候會笑的，相信我?！泵绹瞬坏貌粸檫m應(yīng)歐洲迪斯尼的員工們而改變培訓(xùn)方法。盡管迪斯尼強(qiáng)調(diào)百分之百的顧客滿意，但在一些員工眼中，公司實施了過度的控制，員工缺乏必要的自主權(quán)來實現(xiàn)目標(biāo)。

一、背景
早在20世紀(jì)50年代，沃爾特·迪斯尼就夢想創(chuàng)造一種新的娛樂形式，即以后我們所知道的主題公園。他認(rèn)為，當(dāng)時的娛樂公園是由粗俗的人經(jīng)營的令人生厭、華而不實的地方，而他對此有更好的設(shè)想。1955年，在阿納海姆（Anaheim）郊區(qū)一塊80英畝（32公頃）的土地上，迪斯尼樂園開張了，它與洛杉磯和圣地亞哥之間的交通很方便。樂園以沃爾特的許多著名卡通形象為代表，包括米老鼠、高飛狗及許多來自迪斯尼影片的角色。
1971年，公司在佛羅里達(dá)州中部開設(shè)了第二家主題公園，稱為沃爾特·迪斯尼世界。盡管初期遇到些困難，這家公園也同樣大受歡迎，并為迪斯尼和日方所有者——東方土地公司帶來大量財政收入。但是，沃爾特·迪斯尼公司不擁有股權(quán)，只能得到特許權(quán)使用費，包括門票收入的10%和食品、紀(jì)念品銷售收入的5%。
20世紀(jì)80年代中期，公司將注意力轉(zhuǎn)向了歐洲，因為加利福尼亞州，尤其是佛羅里達(dá)州的公園吸引了無數(shù)的歐洲游客。迪斯尼的高層比較了許多地點來為歐洲迪斯尼選址，最后選擇范圍縮小至兩個：一個在法國北部巴黎郊外（人口800萬），另一個在西班牙東部的巴塞羅那（人口250萬）。
巴黎除了是歐洲最受歡迎的旅游城市外還具有一項優(yōu)勢：便于歐洲北部人口稠密地區(qū)的潛在游客到達(dá)。法國政府為了給當(dāng)時這一衰落的農(nóng)業(yè)地區(qū)爭取約12000份工作機(jī)會，承諾愿意提供巨額補(bǔ)貼、稅收津貼并投資改善鐵路和高速公路，這對迪斯尼的高層人士產(chǎn)生了影響。法國的誘導(dǎo)獲得了成功，迪斯尼購買了一塊約20平方公里（5000英畝）的土地，位于法國首都東南方32公里（20英里）處。
二、歐洲迪斯尼
歐洲迪斯尼的項目投資總計210億法郎，展現(xiàn)了大量來自迪斯尼卡通電影的人物，占地面積相當(dāng)于巴黎市總面積的1/5。樂園開張之日，計劃“出場演員”（雇員）多達(dá)12000人，并且預(yù)計開業(yè)第一年的游客數(shù)將達(dá)1100萬人。
隨著開張之日的日漸臨近，許多法國知識分子對樂園提出了批評，有人稱之為“美帝國主義的新橋頭堡”。哲學(xué)家阿蘭·弗因克拉特將它描述為“恐怖巨人抹殺世界差異的一步”，小說家瓊-瑪麗·魯奧認(rèn)為，歐洲迪斯尼象征著從藝術(shù)到產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型。“如果我們不加以抵制”，他說，“利潤王國將創(chuàng)造一個看似文明實則野蠻的世界”。
從另一方面看，有大量證據(jù)表明，很多法國人，特別是較年輕的一代，愛看美國電影和電視節(jié)目（包括迪斯尼出品的），愛聽美國搖滾樂，愛吃美國風(fēng)味的快餐，愛穿美國風(fēng)格的服裝。
項目第一階段占了大約1/3可用土地，包括歐洲迪斯尼公園、擁有5200個房間的6家飯店、坐落于公園和飯店之間的迪斯尼節(jié)目娛樂區(qū)和零售區(qū)、擁有414個供出租小屋和181個扎營點的大衛(wèi)·克羅克特營區(qū)以及帶有一個18洞高爾夫冠軍賽程的歐洲迪斯尼高爾夫球場。原計劃對擬建中的第二階段建設(shè)分步實施，這將包括迪斯尼米高梅歐洲影城，它由一個第二主題公園和影視劇制作基地組成，起初預(yù)計于1995年開業(yè)。這些計劃一旦完成，新景點預(yù)計在第一年就會吸引500萬游客，第二年吸引800萬游客，并刺激游客延長在此停留的時間。接下來的階段將再逐步增加13000個飯店房間，一個主會議中心，一個水上樂園，兩個高爾夫賽場，以及再增加一些宿營地。
歐洲迪斯尼的基本設(shè)計方法與其他迪斯尼樂園相同，只是針對北歐的氣候作了些調(diào)整。正對著門的是美國大道，一條拱廊式商業(yè)街，它通往其他一些景點，并為游客阻擋著風(fēng)雨日曬。環(huán)繞著公園邊界的是歐洲迪斯尼快車，在美國大道、邊界樂園和夢幻樂園處有車站。另兩處景點為冒險樂園和發(fā)現(xiàn)樂園。
占據(jù)公園中央廣場的是一座螺旋型童話城堡，比其他迪斯尼樂園的相應(yīng)建筑更加高聳華麗。園內(nèi)沒有曼哈頓，然而一座高大無比的霹靂山足以彌補(bǔ)缺憾。
三、迎合各國觀眾
對迪斯尼的高層經(jīng)理來說，歐洲的新事業(yè)比他們第一個建在外國的主題公園——東京迪斯尼樂園受到更大的挑戰(zhàn)。預(yù)計游客將來自歐洲各地，甚至歐洲以外。任何時候園內(nèi)都可能有多達(dá)50000名游客。與加利福尼亞州、佛羅里達(dá)州和東京的公園不同，歐洲迪斯尼不會以某國游客為主，因此處理語言問題需要仔細(xì)籌劃。
作為回應(yīng)“美國文化帝國主義”之憂慮的一項早期的決定是，法語將成為歐洲迪斯尼的第一官方語言。一些景點將以法語命名，另一些則將保持英語的原名。所有員工都需掌握一些法語。開張第一年，大約75%的員工法語流利，75%的員工能講英語，約25%的員工通西班牙語，25%的員工能講德語。
盡管歐洲迪斯尼保留了其他迪斯尼主題公園的基本定位，但也為適應(yīng)歐洲文化和語言做了調(diào)整。許多景點和游覽車幾乎無需解說，但是游客們在360度環(huán)形電影院“夢幻影院”中，可以通過使用語音接受器，選擇使用多國語言代替法語。
四、早期運營
1992年4月12日，公園及度假地在嘹亮的號角聲中開張。歐洲迪斯尼的一切看起來都更大、更華麗、飯店也更多。成人225法郎和兒童150法郎的門票不僅就歐洲標(biāo)準(zhǔn)來說很高，也超過了美國的兩個迪斯尼公園。盡管有大量游客，公園的第一季度并不成功。第二年，情況也無轉(zhuǎn)機(jī)。秋冬時節(jié)，寒冷
潮濕，雖然許多游覽車能防風(fēng)雨日曬，并且迪斯尼也組織了各類季節(jié)性活動，包括一次萬圣節(jié)活動（10月底美國兒童喜愛的節(jié)日，以幽靈、巫婆、南瓜雕成燈籠為主題），但游客數(shù)量仍然特別少。
問題之一是歐洲迪斯尼的客流未達(dá)到目標(biāo)水平，特別是曾被視為早期市場中堅力量的當(dāng)?shù)胤▏?。游客的平均支出，包括食品和紀(jì)念品的購買也未達(dá)到預(yù)期計劃水平?？土鞯募竟?jié)變化也是個大問題，最低客流量僅為高峰時期的1/10，其差距遠(yuǎn)超過其他三家姐妹公園。此外，度假地飯店入住率遠(yuǎn)低于預(yù)計，比如，許多游客在公園內(nèi)游玩兩天，只需在飯店住一夜。
五、管理和培訓(xùn)
迪斯尼的政策是讓美國經(jīng)理訓(xùn)練歐洲人，直至他們能最終取代美國經(jīng)理。但是，人事變動率比預(yù)期的高。歐洲迪斯尼努力發(fā)展自己的管理文化，既不僅僅是美國的影子，也非典型的法國模式。
公司一直以其嚴(yán)格的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)著稱。如“儀表手冊”中規(guī)定女性員工的指甲應(yīng)修飾整潔，化淡妝，穿肉色長襪。男性不能蓄須、留長發(fā)。在游客進(jìn)入某一設(shè)施60秒內(nèi)，工作人員要前去接待，并在游客需要時為其提供幫助。歐洲迪斯尼的目標(biāo)是將法國人占60%的員工培養(yǎng)成儀表整潔、待客熱情、美國風(fēng)格的服務(wù)提供者。
但是，在最初的4個月里，1000多名員工離開了。女員工的修飾指導(dǎo)經(jīng)過了修改，因為“歐洲的古典美在美國并不被認(rèn)為是古典美”。在歐洲迪斯尼，規(guī)則修改了，允許女員工涂粉紅色或紅色的指甲油，紅色唇膏和著各色“與外衣相配的、暗色的”長襪。
迪斯尼的另一招牌就是微笑。但熟悉法國文化的人會注意到，被要求微笑的法國人常這樣回應(yīng)，“我想笑的時候會笑的，相信我。”美國人不得不為適應(yīng)歐洲迪斯尼的員工們而改變培訓(xùn)方法。盡管迪斯尼強(qiáng)調(diào)百分之百的顧客滿意，但在一些員工眼中，公司實施了過度的控制，員工缺乏必要的自主權(quán)來實現(xiàn)目標(biāo)。

在全球范圍內(nèi)，信用卡公司都持有這樣的信條：我們的使命是要向那些不愿意嘗試信用付款的消費者證明，在購物時，瀟灑地說一聲“記在我的信用卡上”會是那么令人輕松愉悅。在海外競爭的信用卡承辦商們必須克服由國外習(xí)俗和規(guī)定帶來的困難。
一、推進(jìn)付款卡
美國消費者早就淹沒在信用卡的海洋中了。維薩卡和它的主要競爭對手，萬事達(dá)卡國際公司（MasterCardInternational）和美國運通公司（AmericanExpressCo.）已經(jīng)把它們的白熱化競爭帶到了海外，爭相使盡可能多的銀行、商店和消費者成為會員。
萬事達(dá)卡和維薩卡這兩個全球最大的信用卡品牌，是全世界金融機(jī)構(gòu)中的大財團(tuán)。它們?yōu)榻⒁粋€信用交易基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和說服商家接受它們的卡而做了很多基礎(chǔ)工作。像花旗銀行或匯豐銀行這樣的會員銀行向顧客發(fā)行允許他們借錢購物的信用卡。美國運通公司目前發(fā)行的是按月付清的記賬卡（chargecard），并正努力推出它的Optima信用卡。
當(dāng)前正是利益攸關(guān)的時候。據(jù)預(yù)測，全球信用卡市場在2000年至少達(dá)到了20000億美元的消費量?！霸诿绹猓鲩L的潛力仍然十分巨大，”《尼爾森報告》（NilsonReport）的主席戴維·羅伯遜（DavidRobertson）說?！赌釥柹瓐蟾妗肥羌永Ｄ醽喼輮W克斯納德（Oxnard）出版的專門追蹤信用卡市場的時事通訊。
傳播信用卡的理念似乎很容易。畢竟，多數(shù)消費者喜歡使用記賬卡、信用卡以及它們的贏利較少的近親——借記卡（debitcard）帶來的方便。借記卡的功能相當(dāng)于銀行支票，因為它們能把購物金額直接從所有者的銀行賬戶中扣除。
毫無疑問，多數(shù)銀行很想進(jìn)入利潤豐厚的信用卡市場，它可能是消費者銀行業(yè)務(wù)中收益最高的金融產(chǎn)品，因為它收取相當(dāng)高的利息。即使那些商家由于要為每筆交易向信用卡公司支付一定的費用而對此缺乏熱情，也往往會在顧客的壓力下低頭。
但是在大信用卡公司走向全球化的進(jìn)程中，它們面臨著一系列棘手的問題。營銷專家必須確定，在一個特定的國家，什么會對消費者起作用；律師必須仔細(xì)鉆研那些規(guī)章制度，以推測各國政府會允許什么，禁止什么；技術(shù)專家得想辦法把大量的數(shù)據(jù)通過可能比較原始的電子和遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)傳送出去，同時還要設(shè)計出能夠監(jiān)測或阻止詐騙或其他濫用這些設(shè)備的方法。
目前，維薩卡在全球信用卡戰(zhàn)中處于領(lǐng)先地位，它在全球發(fā)行了3.233億張卡，占信用卡市場總?cè)萘康?0%以上。萬事達(dá)卡以總發(fā)行量2.04億張，位居第二，且正有上升之勢。美國運通公司定位于一個由經(jīng)營出差的旅行者和富有的個人組成的范圍較小但十分富足的市場，它也正向國內(nèi)外公司客戶大力推進(jìn)其信用卡業(yè)務(wù)。具體數(shù)字如表所示。

信用卡的真正增長將日益來自像中國臺灣這樣的新興工業(yè)化地區(qū)。在臺灣，自從1990年對信用和外匯交易的管制放開以后，消費者的信用卡用量飛速增長，1990年以后的18個月內(nèi)，信用卡總量從僅有的5萬張猛增到了130萬張。
針對不同的文化價值觀進(jìn)行調(diào)整是每個信用卡發(fā)行商的中心戰(zhàn)略問題。這就是為什么在特定的國家發(fā)行維薩卡或萬事達(dá)卡時，本地銀行通常扮演十分重要的角色，就像在美國一樣。但在本地銀行資本謹(jǐn)慎小心地向信用卡敞開市場時，它們面臨著來自大國際銀行的壓力，這些大國際銀行正試圖進(jìn)入像法國和德國這樣的市場。萬事達(dá)卡和維薩卡主要的發(fā)行者情況如表所示。

大的美國銀行很早就把維薩公司和萬事達(dá)公司信用卡的標(biāo)志帶往國外，其中花旗銀行是主要的全球消費者銀行。它的分支機(jī)構(gòu)跨越了39個國家，在北美以外有近800個分行?；ㄆ煦y行的信用卡海外業(yè)務(wù)目前擁有700萬個賬戶，而在美國有1900萬個?；ㄆ煦y行的副總裁兼全球消費者銀行業(yè)務(wù)主席蔡培元宣稱，每年海外信用卡業(yè)務(wù)賺取著1億美元的稅后利潤，預(yù)計盈利會以20%的高速度增長。
二、不同國家和地區(qū)的人對信用卡的偏好
美國人早就熱衷于記賬購物，并樂意為獲得推遲付款的權(quán)利支付罰息。但對許多歐洲消費者來說，無論貸多大一筆款（即使是一小筆）來支付某一樣?xùn)|西都是一種禁忌。德國人尤其不愿意借錢購物。歐洲消費者更偏愛借記卡。
一些工業(yè)化國家的人們很少使用任何一種付款卡。比如，意大利擁有一個精密的信用和銀行系統(tǒng)，很適于采用信用卡和借記卡，但意大利人傾向于攜帶現(xiàn)金，通常是一大疊一大疊的?？匆娨粋€意大利人為付一筆大額水電費而當(dāng)面遞上百萬計的里拉是司空見慣的事。
“這就像我們建好一個完美的現(xiàn)代化高速公路系統(tǒng)，但人們還是繼續(xù)使用鄉(xiāng)間小道。”一個失望的意大利銀行協(xié)會發(fā)言人說道。
日本消費者也令信用卡公司十分頭疼。多數(shù)日本人擁有一張信用卡（全國1.2億人共擁有2億張卡），但刷卡購物在消費者所有的交易中還不足1%?！八麄儞碛兴?，他們支付會員費，但他們從來不用，”紐約BAI國際咨詢公司主席岡尼爾·布羅德本特（GunillBroadbent）說。
日本人一直不屑于用信用卡購物，但他們申領(lǐng)信用卡，以便在出國旅游時用。他們覺得在美國這樣的國家，犯罪率太高以至于旅行者攜帶現(xiàn)鈔很不安全。“對于任何一個發(fā)行商而言，日本都有潛力成為一個高增長市場，”維薩公司在日本的副總經(jīng)理近藤均（HitoshiKondo）如此說道，而面臨的挑戰(zhàn)是找出說服日本人在國內(nèi)使用信用卡的方法。
在中國臺灣地區(qū)情況與日本不同。四年過去了，維薩卡是如此廣泛地被接受，以至于當(dāng)?shù)氐囊幻敿壐枋种馨舶惨砸皇酌小澳銗畚叶嘁稽c還是愛你的維薩卡多一點？”的歌曲占據(jù)排行榜榜首。
維薩公司發(fā)現(xiàn)與恰當(dāng)?shù)娜撕颓‘?dāng)?shù)你y行聯(lián)合是大不相同的。公司新任首席執(zhí)行官卡爾·帕斯凱拉（CarlPascarella）說，一旦公司決定了以臺灣市場為目標(biāo)，第一步就是與一個實力雄厚的臺灣商人杰弗里·顧（JeffreyKoo）合作。
杰弗里·顧是中國臺灣地區(qū)最有政治背景的家族的一名成員，經(jīng)常作為非官方高層使節(jié)出訪。他不僅經(jīng)營著臺灣最大的銀行之一、被看做是金融服務(wù)帝國的基石——中國信托銀行（China-trustBank），同時他還是中國臺灣地區(qū)信用卡中心（NationalCreditCardCenter，NCCC）的主席。NCCC以前是唯一獲準(zhǔn)直接向臺灣商人銷售信用卡的實體，同時也經(jīng)營著臺灣唯一的信用卡處理中心。維薩公司說服了杰弗里·顧加入其亞洲的董事局。
維薩公司建立了一支由亞太地區(qū)經(jīng)理人員組成的“老虎隊”，對NCCC職員進(jìn)行有關(guān)國際信用卡的運作培訓(xùn)。維薩公司在臺灣建立了一家辦事處，聘用了一位IBM公司的前經(jīng)理，接著，在已經(jīng)十分有實力的臺灣維薩旅行支票業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，公司開始了印刷品和廣告牌宣傳大戰(zhàn)以擴(kuò)大消費者認(rèn)知度。同時，維薩公司和維薩卡的發(fā)行者花旗銀行迫使政策制定者將市場向它們的信用卡打開，當(dāng)時機(jī)到來時，維薩公司已經(jīng)做好了迅速行動的準(zhǔn)備，并使維薩卡從此成為擁有95萬張有效卡，在中國臺灣地區(qū)占統(tǒng)治地位的信用卡。萬事達(dá)卡兩年后進(jìn)入這個市場，擁有19.5萬有效持卡人。市場觀察家估計，臺灣的2100萬人口能支撐起1000萬張卡的消費市場。
三、當(dāng)?shù)馗偁?br /> 然而在努力吸收新的持卡人的同時，國際信用卡公司不時面臨著當(dāng)?shù)馗偁帯Ｔ诜▏褪沁@樣，法國所有的零售銀行10年前達(dá)成協(xié)議建立了它們自己的支付卡系統(tǒng)。維薩卡和萬事達(dá)卡在法國很知名，但藍(lán)色借記卡，又叫做藍(lán)卡，已成為主要的支付手段，即使小額交易也不例外。在餐館經(jīng)常能看見飯后侍應(yīng)生拿著手持式電子終端儀穿過店堂讓顧客輸入其私人密碼。
這種卡對銀行來說代價很高。因為它們并不賺取豐厚的利息收入，對商家來說也不方便?；ㄖХ鹊辏–afédeFolre）的老板科利特·希蕾科維（ColetteSiljegovic）拒絕接受藍(lán)卡。這家店位于巴黎左岸，是一個吸引知識分子和旅游者的著名休憩地。店主說每次交易耗時太長，以至于她的這個每天銷售5000杯咖啡的小店亂哄哄的。
放眼未來，中國的巨大市場也正在向它們招手。在中國，每張卡上的消費額比幾乎所有其他國家都要高，因為在那里付款卡發(fā)行得很少，而且相對來說付款卡幾乎完全是用于商務(wù)消費。商人們發(fā)現(xiàn)，由于中國沒有一種有效的資金轉(zhuǎn)移和賬務(wù)支付的方式，幾乎沒有幾個消費者擁有信用卡。主要的信用卡發(fā)行商在中國行動謹(jǐn)慎，部分是因為那里缺乏有關(guān)欠款回收的明確的法律規(guī)定。
“中國人口眾多，但信用卡還沒有大量發(fā)行?！本S薩公司的帕斯凱拉先生說。

在全球范圍內(nèi)，信用卡公司都持有這樣的信條：我們的使命是要向那些不愿意嘗試信用付款的消費者證明，在購物時，瀟灑地說一聲“記在我的信用卡上”會是那么令人輕松愉悅。在海外競爭的信用卡承辦商們必須克服由國外習(xí)俗和規(guī)定帶來的困難。
一、推進(jìn)付款卡
美國消費者早就淹沒在信用卡的海洋中了。維薩卡和它的主要競爭對手，萬事達(dá)卡國際公司（MasterCardInternational）和美國運通公司（AmericanExpressCo.）已經(jīng)把它們的白熱化競爭帶到了海外，爭相使盡可能多的銀行、商店和消費者成為會員。
萬事達(dá)卡和維薩卡這兩個全球最大的信用卡品牌，是全世界金融機(jī)構(gòu)中的大財團(tuán)。它們?yōu)榻⒁粋€信用交易基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和說服商家接受它們的卡而做了很多基礎(chǔ)工作。像花旗銀行或匯豐銀行這樣的會員銀行向顧客發(fā)行允許他們借錢購物的信用卡。美國運通公司目前發(fā)行的是按月付清的記賬卡（chargecard），并正努力推出它的Optima信用卡。
當(dāng)前正是利益攸關(guān)的時候。據(jù)預(yù)測，全球信用卡市場在2000年至少達(dá)到了20000億美元的消費量。“在美國之外，增長的潛力仍然十分巨大，”《尼爾森報告》（NilsonReport）的主席戴維·羅伯遜（DavidRobertson）說?！赌釥柹瓐蟾妗肥羌永Ｄ醽喼輮W克斯納德（Oxnard）出版的專門追蹤信用卡市場的時事通訊。
傳播信用卡的理念似乎很容易。畢竟，多數(shù)消費者喜歡使用記賬卡、信用卡以及它們的贏利較少的近親——借記卡（debitcard）帶來的方便。借記卡的功能相當(dāng)于銀行支票，因為它們能把購物金額直接從所有者的銀行賬戶中扣除。
毫無疑問，多數(shù)銀行很想進(jìn)入利潤豐厚的信用卡市場，它可能是消費者銀行業(yè)務(wù)中收益最高的金融產(chǎn)品，因為它收取相當(dāng)高的利息。即使那些商家由于要為每筆交易向信用卡公司支付一定的費用而對此缺乏熱情，也往往會在顧客的壓力下低頭。
但是在大信用卡公司走向全球化的進(jìn)程中，它們面臨著一系列棘手的問題。營銷專家必須確定，在一個特定的國家，什么會對消費者起作用；律師必須仔細(xì)鉆研那些規(guī)章制度，以推測各國政府會允許什么，禁止什么；技術(shù)專家得想辦法把大量的數(shù)據(jù)通過可能比較原始的電子和遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)傳送出去，同時還要設(shè)計出能夠監(jiān)測或阻止詐騙或其他濫用這些設(shè)備的方法。
目前，維薩卡在全球信用卡戰(zhàn)中處于領(lǐng)先地位，它在全球發(fā)行了3.233億張卡，占信用卡市場總?cè)萘康?0%以上。萬事達(dá)卡以總發(fā)行量2.04億張，位居第二，且正有上升之勢。美國運通公司定位于一個由經(jīng)營出差的旅行者和富有的個人組成的范圍較小但十分富足的市場，它也正向國內(nèi)外公司客戶大力推進(jìn)其信用卡業(yè)務(wù)。具體數(shù)字如表所示。

信用卡的真正增長將日益來自像中國臺灣這樣的新興工業(yè)化地區(qū)。在臺灣，自從1990年對信用和外匯交易的管制放開以后，消費者的信用卡用量飛速增長，1990年以后的18個月內(nèi)，信用卡總量從僅有的5萬張猛增到了130萬張。
針對不同的文化價值觀進(jìn)行調(diào)整是每個信用卡發(fā)行商的中心戰(zhàn)略問題。這就是為什么在特定的國家發(fā)行維薩卡或萬事達(dá)卡時，本地銀行通常扮演十分重要的角色，就像在美國一樣。但在本地銀行資本謹(jǐn)慎小心地向信用卡敞開市場時，它們面臨著來自大國際銀行的壓力，這些大國際銀行正試圖進(jìn)入像法國和德國這樣的市場。萬事達(dá)卡和維薩卡主要的發(fā)行者情況如表所示。

大的美國銀行很早就把維薩公司和萬事達(dá)公司信用卡的標(biāo)志帶往國外，其中花旗銀行是主要的全球消費者銀行。它的分支機(jī)構(gòu)跨越了39個國家，在北美以外有近800個分行?；ㄆ煦y行的信用卡海外業(yè)務(wù)目前擁有700萬個賬戶，而在美國有1900萬個?；ㄆ煦y行的副總裁兼全球消費者銀行業(yè)務(wù)主席蔡培元宣稱，每年海外信用卡業(yè)務(wù)賺取著1億美元的稅后利潤，預(yù)計盈利會以20%的高速度增長。
二、不同國家和地區(qū)的人對信用卡的偏好
美國人早就熱衷于記賬購物，并樂意為獲得推遲付款的權(quán)利支付罰息。但對許多歐洲消費者來說，無論貸多大一筆款（即使是一小筆）來支付某一樣?xùn)|西都是一種禁忌。德國人尤其不愿意借錢購物。歐洲消費者更偏愛借記卡。
一些工業(yè)化國家的人們很少使用任何一種付款卡。比如，意大利擁有一個精密的信用和銀行系統(tǒng)，很適于采用信用卡和借記卡，但意大利人傾向于攜帶現(xiàn)金，通常是一大疊一大疊的?？匆娨粋€意大利人為付一筆大額水電費而當(dāng)面遞上百萬計的里拉是司空見慣的事。
“這就像我們建好一個完美的現(xiàn)代化高速公路系統(tǒng)，但人們還是繼續(xù)使用鄉(xiāng)間小道?！币粋€失望的意大利銀行協(xié)會發(fā)言人說道。
日本消費者也令信用卡公司十分頭疼。多數(shù)日本人擁有一張信用卡（全國1.2億人共擁有2億張卡），但刷卡購物在消費者所有的交易中還不足1%?！八麄儞碛兴麄冎Ц稌T費，但他們從來不用，”紐約BAI國際咨詢公司主席岡尼爾·布羅德本特（GunillBroadbent）說。
日本人一直不屑于用信用卡購物，但他們申領(lǐng)信用卡，以便在出國旅游時用。他們覺得在美國這樣的國家，犯罪率太高以至于旅行者攜帶現(xiàn)鈔很不安全?！皩τ谌魏我粋€發(fā)行商而言，日本都有潛力成為一個高增長市場，”維薩公司在日本的副總經(jīng)理近藤均（HitoshiKondo）如此說道，而面臨的挑戰(zhàn)是找出說服日本人在國內(nèi)使用信用卡的方法。
在中國臺灣地區(qū)情況與日本不同。四年過去了，維薩卡是如此廣泛地被接受，以至于當(dāng)?shù)氐囊幻敿壐枋种馨舶惨砸皇酌小澳銗畚叶嘁稽c還是愛你的維薩卡多一點？”的歌曲占據(jù)排行榜榜首。
維薩公司發(fā)現(xiàn)與恰當(dāng)?shù)娜撕颓‘?dāng)?shù)你y行聯(lián)合是大不相同的。公司新任首席執(zhí)行官卡爾·帕斯凱拉（CarlPascarella）說，一旦公司決定了以臺灣市場為目標(biāo)，第一步就是與一個實力雄厚的臺灣商人杰弗里·顧（JeffreyKoo）合作。
杰弗里·顧是中國臺灣地區(qū)最有政治背景的家族的一名成員，經(jīng)常作為非官方高層使節(jié)出訪。他不僅經(jīng)營著臺灣最大的銀行之一、被看做是金融服務(wù)帝國的基石——中國信托銀行（China-trustBank），同時他還是中國臺灣地區(qū)信用卡中心（NationalCreditCardCenter，NCCC）的主席。NCCC以前是唯一獲準(zhǔn)直接向臺灣商人銷售信用卡的實體，同時也經(jīng)營著臺灣唯一的信用卡處理中心。維薩公司說服了杰弗里·顧加入其亞洲的董事局。
維薩公司建立了一支由亞太地區(qū)經(jīng)理人員組成的“老虎隊”，對NCCC職員進(jìn)行有關(guān)國際信用卡的運作培訓(xùn)。維薩公司在臺灣建立了一家辦事處，聘用了一位IBM公司的前經(jīng)理，接著，在已經(jīng)十分有實力的臺灣維薩旅行支票業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，公司開始了印刷品和廣告牌宣傳大戰(zhàn)以擴(kuò)大消費者認(rèn)知度。同時，維薩公司和維薩卡的發(fā)行者花旗銀行迫使政策制定者將市場向它們的信用卡打開，當(dāng)時機(jī)到來時，維薩公司已經(jīng)做好了迅速行動的準(zhǔn)備，并使維薩卡從此成為擁有95萬張有效卡，在中國臺灣地區(qū)占統(tǒng)治地位的信用卡。萬事達(dá)卡兩年后進(jìn)入這個市場，擁有19.5萬有效持卡人。市場觀察家估計，臺灣的2100萬人口能支撐起1000萬張卡的消費市場。
三、當(dāng)?shù)馗偁?br /> 然而在努力吸收新的持卡人的同時，國際信用卡公司不時面臨著當(dāng)?shù)馗偁帯Ｔ诜▏褪沁@樣，法國所有的零售銀行10年前達(dá)成協(xié)議建立了它們自己的支付卡系統(tǒng)。維薩卡和萬事達(dá)卡在法國很知名，但藍(lán)色借記卡，又叫做藍(lán)卡，已成為主要的支付手段，即使小額交易也不例外。在餐館經(jīng)常能看見飯后侍應(yīng)生拿著手持式電子終端儀穿過店堂讓顧客輸入其私人密碼。
這種卡對銀行來說代價很高。因為它們并不賺取豐厚的利息收入，對商家來說也不方便。花之咖啡店（CafédeFolre）的老板科利特·希蕾科維（ColetteSiljegovic）拒絕接受藍(lán)卡。這家店位于巴黎左岸，是一個吸引知識分子和旅游者的著名休憩地。店主說每次交易耗時太長，以至于她的這個每天銷售5000杯咖啡的小店亂哄哄的。
放眼未來，中國的巨大市場也正在向它們招手。在中國，每張卡上的消費額比幾乎所有其他國家都要高，因為在那里付款卡發(fā)行得很少，而且相對來說付款卡幾乎完全是用于商務(wù)消費。商人們發(fā)現(xiàn)，由于中國沒有一種有效的資金轉(zhuǎn)移和賬務(wù)支付的方式，幾乎沒有幾個消費者擁有信用卡。主要的信用卡發(fā)行商在中國行動謹(jǐn)慎，部分是因為那里缺乏有關(guān)欠款回收的明確的法律規(guī)定。
“中國人口眾多，但信用卡還沒有大量發(fā)行?！本S薩公司的帕斯凱拉先生說。