一、銷售歷史
“叮咚，雅芳到了?！痹谶^去的112年中，雅芳公司一直使用這樣簡單的宣傳信息，其化妝品在世界范圍內的銷售額達到了40億美元。公司始建于1886年，并在1916年成立了加利福尼亞香水公司。雅芳使用了一支“娘子軍”來銷售其產品。公司歷史上的“雅芳小姐”達到4000萬人，她們與朋友和鄰居交談，向她們展示產品，傳送訂單，從而掙得銷售傭金。通過直銷，雅芳公司避免了零售空間戰(zhàn)，防止了競爭對手在百貨商場、折扣品商店和超市中獲取產品信息。直銷還為用戶帶來了方便，使她們從朋友那里得到有關美容化妝的建議。
雅芳的計劃進行得很順利。其銷售部門50萬成員中的絕大部分都是家居者，她們需要額外的錢，但又不想外出做全職工作。她們列出了包括朋友和鄰居在內的顧客名單，定期進行拜訪。用戶也可以在兩次拜訪期間給她們打電話提出要求。要補充銷售人員很容易，優(yōu)秀的銷售人員還能培養(yǎng)一群重復購買的忠誠用戶。雅芳根據銷售狀況付給銷售人員傭金，一名成功的銷售者會獲得可觀的收入。
二、時代變化
然而，到20世紀70、80年代，環(huán)境開始改變了。首先，更多的婦女發(fā)現(xiàn)她們需要外出工作。因此，當雅芳小姐上門拜訪時，常常沒有人在家。其次，許多雅芳小姐認為她不僅僅需要兼職工作，公司銷售人員的年流動率達到了200%。第三，由于銷售人員的高流動率，許多希望見到某位雅芳小姐的用戶找不到人了。第四，更多的競爭對手，如安利公司、玫琳凱化妝品公司和特百惠公司，這些公司開始爭取那些對全職和兼職工作感興趣的人群。除了這些因素之外，美國人口流動性的增加意味著顧客群和銷售人群都在變動。這給想要建立忠誠、穩(wěn)定的用戶基礎的銷售人員增加了難度。
三、新戰(zhàn)略
為了解決以上問題，雅芳公司1988年聘請了詹姆士·普雷斯頓（James E.Preston）為主席和執(zhí)行總監(jiān)。普雷斯頓認為雅芳應當審查其營銷戰(zhàn)略。首先，他重新將公司業(yè)務集中到核心部分——銷售化妝用品和香水，賣掉了其他不相關的部分。其次，他將雅芳產品大幅度降價。最后，他試行了一套全新的名為“領先”的酬勞計劃，根據銷售代表所招聘的銷售人員完成的銷售額，該代表最多可以獲得21%的獎金。這種多層次的銷售在直銷公司中是很常見的。然而，到了1991年底，雅芳拋棄了這一計劃，因為覺得它不適合公司的企業(yè)文化。普雷斯頓認為雅芳已經損失了100萬的原有顧客和潛在顧客，這些顧客想要購買雅芳的產品，但由于銷售人員變動太大，她們常常不知道如何找到雅芳小姐和訂購產品。14%的美國女性構成了雅芳公司1/3的銷售市場。其余62%的人是邊緣消費者，她們對雅芳的印象不錯，但并不長期購買。剩下15%的美國女性潛意識中對于雅芳產品是接受的，但她們不一定有興趣與傳統(tǒng)的雅芳小姐們打交道。
因此，普雷斯頓決定采用另一個名為“雅芳的選擇”的銷售方案。銷售人員選擇了一系列免費電話號碼編制成目錄，實行直郵銷售。雅芳的研究顯示，它的消費者平均年齡大約
在45歲，家庭年平均收入在3萬美元以下。新編目將到達更年輕、收入更高的消費者。普雷斯頓相信，使用這樣的編目，公司的消費者平均年齡將下降到38歲，家庭年平均收入將超過3萬美元。為了支持這個編目計劃，公司發(fā)起了一個全國性的廣告活動，其口號是“雅芳——城市中最聰明的商家”。公司削減了銷售傭金并解雇了部分人員，為這個廣告募集資金。
可以想象，這些變化在公司內部引起了多大的震動。然而，普雷斯頓發(fā)誓要堅持這些改革措施。為了維持顧客，普雷斯頓斷定：“我們做了改變，我們必須改變，并且我們將會改變”。為了實現(xiàn)自己的承諾，普雷斯頓于1994年發(fā)起了一場廣告戰(zhàn)，主題為“另一位雅芳小姐”，耗資3000萬美元。市場研究顯示，盡管雅芳試行了這么多的變化，消費者們在被問到對雅芳的印象時，仍然只想到“叮咚”的門鈴聲和傳統(tǒng)的雅芳小姐形象。觀察者們甚至懷疑在90年代中期使用“小姐”這個詞會不會給許多婦女帶來不好的感覺。畢竟連雅芳都
有20年沒有在廣告中使用這一稱謂了。
從1992年到1996年，雅芳的銷售和利潤增長緩慢但穩(wěn)定，主要是靠國際市場的銷售。到1997年末，公司宣布了最重大的變革措施，雅芳很快將試行零售商銷售產品的方式。雖然公司曾經在一些國外市場通過零售商店銷售，但這種方式對于美國市場來說是全新的。普雷斯頓認為，不論雅芳的產品有多好，許多消費者還是對于在一對一的情形下從雅芳小姐那里購買產品的方式不感興趣。為了平衡在美國的44萬個銷售點，雅芳公司表示會考慮通過特許經營或是推薦商場銷售的方式給它們一部分新業(yè)務。公司還表示：會將產品線削減30%，
使其營銷資源能得到更集中的利用；從它的幾種護膚品和化妝品中發(fā)展全球品牌；規(guī)范其促銷方式，在全球使用統(tǒng)一的促銷行動。
四、遍及全球的品牌價值
雅芳遍及全球的品牌價值和230萬遍布全世界的銷售代表，正被其他想要進軍國際市場的企業(yè)關注著?，斕貭柟居?997年宣布它將與雅芳合作，利用雅芳的銷售人員來推銷芭比玩具。在1996年的試銷中，雅芳售出了價值43000萬元的兩種型號的芭比娃娃，其中一種型號在兩周內就售出了100萬個以上。雅芳的全球營銷主席安德里亞·榮格（Andrea Jung）表示，“我們有力的分銷渠道與他們的品牌知名度結合在一起，形成了巨大的市場機會?！?br /> 像瑪特爾這樣的公司之所以對雅芳的直銷系統(tǒng)感興趣，有這樣幾個原因。首先，在國際市場上，如果公司擁有一個直銷系統(tǒng)，就不用等著零售商修建店鋪了。并且，在許多發(fā)展中國家，成為直銷隊伍中的一員對于許多婦女來說是很有吸引力的，因此招聘工作非常容易。然而，雅芳的直銷系統(tǒng)同樣存在一些問題。首先是銷售人員流動率常常很高，許多銷售代表對公司并不盡心盡力。并且，許多任職的人員缺乏必需的正規(guī)訓練和基本技巧。
盡管雅芳和瑪特爾的聯(lián)合銷售一開始限定在美國市場，但它們仍然計劃在1998年春天運用雅芳小姐在中國銷售芭比娃娃?，斕貭栂胍獎?chuàng)造一個“國際芭比”，但過去的芭比從未采用亞洲人的外貌。早期公司曾經嘗試過創(chuàng)造一個日本版本，但卻發(fā)現(xiàn)亞洲的女孩更喜歡標準的美國式芭比娃娃。雅芳公司也計劃引進一條以芭比為品牌名稱的化妝品和香水生產線，以滿足美國和國外市場的需要。
然而，到1998年初，中國政府跟雅芳的計劃開了個玩笑。政府宣布在全國范圍內禁止直銷。這是政府官員對于有關欺詐銷售報道的反應，這類銷售商誘騙無防備的消費者購買高價低質的產品。另外，官員們認為，直銷公司常常利用其特殊的銷售方式開皮包公司，銷售走私物品和偽劣產品。
這一禁令引起了受其影響的公司的反對，例如雅芳、玫琳凱、安利，甚至美國政府。到1998年6月中旬，雅芳成功地與中國政府簽訂了協(xié)議，重新開展其業(yè)務。雅芳同意作為一個批發(fā)商的角色而運作，將其產品賣給零售商，并將其75%的分支機構改成零售點。這種新的安排意味著雅芳將會有5萬名銷售代表失業(yè)。
雖然碰到了障礙，雅芳和其他公司仍然決定開拓中國市場。1998年中國市場僅占了雅芳銷售額的1.5%，但是它的潛力是巨大的。大多數中國消費者錢不多，沒有信用卡，沒有電話，也沒有直接獲取商品的方式和直銷公司可以利用的消費者名錄。對此，最普遍的傳播方式是通過郵局郵寄、送貨上門和當街分發(fā)。
然而，中國消費者正在形成一個理智的消費群體，他們偏愛那些滿足他們要求的產品。中國消費者認為，過分的促銷使商品貶值。他們喜歡那些采用高雅促銷方式的美國商品，尤其是化妝品、珠寶和娛樂用品，如果這些商品能與名人聯(lián)系在一起，那它們的銷售額會更好。
直銷公司的營銷人員還發(fā)現(xiàn)，他們不能將中國看作一個獨立的市場。13億居住在鄉(xiāng)村的低收入人群并不是對中國市場的真實描述。中國擁有世界上最多的城市人口。到2000年，精明的營銷者會發(fā)現(xiàn)，真實的中國市場是居住在沿海一系列中心城市的4億消費者。雅芳已經表現(xiàn)出進行改革和面對挑戰(zhàn)的意愿。將芭比引進中國是一個最新的挑戰(zhàn)。

一、銷售歷史
“叮咚，雅芳到了?！痹谶^去的112年中，雅芳公司一直使用這樣簡單的宣傳信息，其化妝品在世界范圍內的銷售額達到了40億美元。公司始建于1886年，并在1916年成立了加利福尼亞香水公司。雅芳使用了一支“娘子軍”來銷售其產品。公司歷史上的“雅芳小姐”達到4000萬人，她們與朋友和鄰居交談，向她們展示產品，傳送訂單，從而掙得銷售傭金。通過直銷，雅芳公司避免了零售空間戰(zhàn)，防止了競爭對手在百貨商場、折扣品商店和超市中獲取產品信息。直銷還為用戶帶來了方便，使她們從朋友那里得到有關美容化妝的建議。
雅芳的計劃進行得很順利。其銷售部門50萬成員中的絕大部分都是家居者，她們需要額外的錢，但又不想外出做全職工作。她們列出了包括朋友和鄰居在內的顧客名單，定期進行拜訪。用戶也可以在兩次拜訪期間給她們打電話提出要求。要補充銷售人員很容易，優(yōu)秀的銷售人員還能培養(yǎng)一群重復購買的忠誠用戶。雅芳根據銷售狀況付給銷售人員傭金，一名成功的銷售者會獲得可觀的收入。
二、時代變化
然而，到20世紀70、80年代，環(huán)境開始改變了。首先，更多的婦女發(fā)現(xiàn)她們需要外出工作。因此，當雅芳小姐上門拜訪時，常常沒有人在家。其次，許多雅芳小姐認為她不僅僅需要兼職工作，公司銷售人員的年流動率達到了200%。第三，由于銷售人員的高流動率，許多希望見到某位雅芳小姐的用戶找不到人了。第四，更多的競爭對手，如安利公司、玫琳凱化妝品公司和特百惠公司，這些公司開始爭取那些對全職和兼職工作感興趣的人群。除了這些因素之外，美國人口流動性的增加意味著顧客群和銷售人群都在變動。這給想要建立忠誠、穩(wěn)定的用戶基礎的銷售人員增加了難度。
三、新戰(zhàn)略
為了解決以上問題，雅芳公司1988年聘請了詹姆士·普雷斯頓（James E.Preston）為主席和執(zhí)行總監(jiān)。普雷斯頓認為雅芳應當審查其營銷戰(zhàn)略。首先，他重新將公司業(yè)務集中到核心部分——銷售化妝用品和香水，賣掉了其他不相關的部分。其次，他將雅芳產品大幅度降價。最后，他試行了一套全新的名為“領先”的酬勞計劃，根據銷售代表所招聘的銷售人員完成的銷售額，該代表最多可以獲得21%的獎金。這種多層次的銷售在直銷公司中是很常見的。然而，到了1991年底，雅芳拋棄了這一計劃，因為覺得它不適合公司的企業(yè)文化。普雷斯頓認為雅芳已經損失了100萬的原有顧客和潛在顧客，這些顧客想要購買雅芳的產品，但由于銷售人員變動太大，她們常常不知道如何找到雅芳小姐和訂購產品。14%的美國女性構成了雅芳公司1/3的銷售市場。其余62%的人是邊緣消費者，她們對雅芳的印象不錯，但并不長期購買。剩下15%的美國女性潛意識中對于雅芳產品是接受的，但她們不一定有興趣與傳統(tǒng)的雅芳小姐們打交道。
因此，普雷斯頓決定采用另一個名為“雅芳的選擇”的銷售方案。銷售人員選擇了一系列免費電話號碼編制成目錄，實行直郵銷售。雅芳的研究顯示，它的消費者平均年齡大約
在45歲，家庭年平均收入在3萬美元以下。新編目將到達更年輕、收入更高的消費者。普雷斯頓相信，使用這樣的編目，公司的消費者平均年齡將下降到38歲，家庭年平均收入將超過3萬美元。為了支持這個編目計劃，公司發(fā)起了一個全國性的廣告活動，其口號是“雅芳——城市中最聰明的商家”。公司削減了銷售傭金并解雇了部分人員，為這個廣告募集資金。
可以想象，這些變化在公司內部引起了多大的震動。然而，普雷斯頓發(fā)誓要堅持這些改革措施。為了維持顧客，普雷斯頓斷定：“我們做了改變，我們必須改變，并且我們將會改變”。為了實現(xiàn)自己的承諾，普雷斯頓于1994年發(fā)起了一場廣告戰(zhàn)，主題為“另一位雅芳小姐”，耗資3000萬美元。市場研究顯示，盡管雅芳試行了這么多的變化，消費者們在被問到對雅芳的印象時，仍然只想到“叮咚”的門鈴聲和傳統(tǒng)的雅芳小姐形象。觀察者們甚至懷疑在90年代中期使用“小姐”這個詞會不會給許多婦女帶來不好的感覺。畢竟連雅芳都
有20年沒有在廣告中使用這一稱謂了。
從1992年到1996年，雅芳的銷售和利潤增長緩慢但穩(wěn)定，主要是靠國際市場的銷售。到1997年末，公司宣布了最重大的變革措施，雅芳很快將試行零售商銷售產品的方式。雖然公司曾經在一些國外市場通過零售商店銷售，但這種方式對于美國市場來說是全新的。普雷斯頓認為，不論雅芳的產品有多好，許多消費者還是對于在一對一的情形下從雅芳小姐那里購買產品的方式不感興趣。為了平衡在美國的44萬個銷售點，雅芳公司表示會考慮通過特許經營或是推薦商場銷售的方式給它們一部分新業(yè)務。公司還表示：會將產品線削減30%，
使其營銷資源能得到更集中的利用；從它的幾種護膚品和化妝品中發(fā)展全球品牌；規(guī)范其促銷方式，在全球使用統(tǒng)一的促銷行動。
四、遍及全球的品牌價值
雅芳遍及全球的品牌價值和230萬遍布全世界的銷售代表，正被其他想要進軍國際市場的企業(yè)關注著?，斕貭柟居?997年宣布它將與雅芳合作，利用雅芳的銷售人員來推銷芭比玩具。在1996年的試銷中，雅芳售出了價值43000萬元的兩種型號的芭比娃娃，其中一種型號在兩周內就售出了100萬個以上。雅芳的全球營銷主席安德里亞·榮格（Andrea Jung）表示，“我們有力的分銷渠道與他們的品牌知名度結合在一起，形成了巨大的市場機會?！?br /> 像瑪特爾這樣的公司之所以對雅芳的直銷系統(tǒng)感興趣，有這樣幾個原因。首先，在國際市場上，如果公司擁有一個直銷系統(tǒng)，就不用等著零售商修建店鋪了。并且，在許多發(fā)展中國家，成為直銷隊伍中的一員對于許多婦女來說是很有吸引力的，因此招聘工作非常容易。然而，雅芳的直銷系統(tǒng)同樣存在一些問題。首先是銷售人員流動率常常很高，許多銷售代表對公司并不盡心盡力。并且，許多任職的人員缺乏必需的正規(guī)訓練和基本技巧。
盡管雅芳和瑪特爾的聯(lián)合銷售一開始限定在美國市場，但它們仍然計劃在1998年春天運用雅芳小姐在中國銷售芭比娃娃。瑪特爾想要創(chuàng)造一個“國際芭比”，但過去的芭比從未采用亞洲人的外貌。早期公司曾經嘗試過創(chuàng)造一個日本版本，但卻發(fā)現(xiàn)亞洲的女孩更喜歡標準的美國式芭比娃娃。雅芳公司也計劃引進一條以芭比為品牌名稱的化妝品和香水生產線，以滿足美國和國外市場的需要。
然而，到1998年初，中國政府跟雅芳的計劃開了個玩笑。政府宣布在全國范圍內禁止直銷。這是政府官員對于有關欺詐銷售報道的反應，這類銷售商誘騙無防備的消費者購買高價低質的產品。另外，官員們認為，直銷公司常常利用其特殊的銷售方式開皮包公司，銷售走私物品和偽劣產品。
這一禁令引起了受其影響的公司的反對，例如雅芳、玫琳凱、安利，甚至美國政府。到1998年6月中旬，雅芳成功地與中國政府簽訂了協(xié)議，重新開展其業(yè)務。雅芳同意作為一個批發(fā)商的角色而運作，將其產品賣給零售商，并將其75%的分支機構改成零售點。這種新的安排意味著雅芳將會有5萬名銷售代表失業(yè)。
雖然碰到了障礙，雅芳和其他公司仍然決定開拓中國市場。1998年中國市場僅占了雅芳銷售額的1.5%，但是它的潛力是巨大的。大多數中國消費者錢不多，沒有信用卡，沒有電話，也沒有直接獲取商品的方式和直銷公司可以利用的消費者名錄。對此，最普遍的傳播方式是通過郵局郵寄、送貨上門和當街分發(fā)。
然而，中國消費者正在形成一個理智的消費群體，他們偏愛那些滿足他們要求的產品。中國消費者認為，過分的促銷使商品貶值。他們喜歡那些采用高雅促銷方式的美國商品，尤其是化妝品、珠寶和娛樂用品，如果這些商品能與名人聯(lián)系在一起，那它們的銷售額會更好。
直銷公司的營銷人員還發(fā)現(xiàn)，他們不能將中國看作一個獨立的市場。13億居住在鄉(xiāng)村的低收入人群并不是對中國市場的真實描述。中國擁有世界上最多的城市人口。到2000年，精明的營銷者會發(fā)現(xiàn)，真實的中國市場是居住在沿海一系列中心城市的4億消費者。雅芳已經表現(xiàn)出進行改革和面對挑戰(zhàn)的意愿。將芭比引進中國是一個最新的挑戰(zhàn)。

一、銷售歷史
“叮咚，雅芳到了。”在過去的112年中，雅芳公司一直使用這樣簡單的宣傳信息，其化妝品在世界范圍內的銷售額達到了40億美元。公司始建于1886年，并在1916年成立了加利福尼亞香水公司。雅芳使用了一支“娘子軍”來銷售其產品。公司歷史上的“雅芳小姐”達到4000萬人，她們與朋友和鄰居交談，向她們展示產品，傳送訂單，從而掙得銷售傭金。通過直銷，雅芳公司避免了零售空間戰(zhàn)，防止了競爭對手在百貨商場、折扣品商店和超市中獲取產品信息。直銷還為用戶帶來了方便，使她們從朋友那里得到有關美容化妝的建議。
雅芳的計劃進行得很順利。其銷售部門50萬成員中的絕大部分都是家居者，她們需要額外的錢，但又不想外出做全職工作。她們列出了包括朋友和鄰居在內的顧客名單，定期進行拜訪。用戶也可以在兩次拜訪期間給她們打電話提出要求。要補充銷售人員很容易，優(yōu)秀的銷售人員還能培養(yǎng)一群重復購買的忠誠用戶。雅芳根據銷售狀況付給銷售人員傭金，一名成功的銷售者會獲得可觀的收入。
二、時代變化
然而，到20世紀70、80年代，環(huán)境開始改變了。首先，更多的婦女發(fā)現(xiàn)她們需要外出工作。因此，當雅芳小姐上門拜訪時，常常沒有人在家。其次，許多雅芳小姐認為她不僅僅需要兼職工作，公司銷售人員的年流動率達到了200%。第三，由于銷售人員的高流動率，許多希望見到某位雅芳小姐的用戶找不到人了。第四，更多的競爭對手，如安利公司、玫琳凱化妝品公司和特百惠公司，這些公司開始爭取那些對全職和兼職工作感興趣的人群。除了這些因素之外，美國人口流動性的增加意味著顧客群和銷售人群都在變動。這給想要建立忠誠、穩(wěn)定的用戶基礎的銷售人員增加了難度。
三、新戰(zhàn)略
為了解決以上問題，雅芳公司1988年聘請了詹姆士·普雷斯頓（James E.Preston）為主席和執(zhí)行總監(jiān)。普雷斯頓認為雅芳應當審查其營銷戰(zhàn)略。首先，他重新將公司業(yè)務集中到核心部分——銷售化妝用品和香水，賣掉了其他不相關的部分。其次，他將雅芳產品大幅度降價。最后，他試行了一套全新的名為“領先”的酬勞計劃，根據銷售代表所招聘的銷售人員完成的銷售額，該代表最多可以獲得21%的獎金。這種多層次的銷售在直銷公司中是很常見的。然而，到了1991年底，雅芳拋棄了這一計劃，因為覺得它不適合公司的企業(yè)文化。普雷斯頓認為雅芳已經損失了100萬的原有顧客和潛在顧客，這些顧客想要購買雅芳的產品，但由于銷售人員變動太大，她們常常不知道如何找到雅芳小姐和訂購產品。14%的美國女性構成了雅芳公司1/3的銷售市場。其余62%的人是邊緣消費者，她們對雅芳的印象不錯，但并不長期購買。剩下15%的美國女性潛意識中對于雅芳產品是接受的，但她們不一定有興趣與傳統(tǒng)的雅芳小姐們打交道。
因此，普雷斯頓決定采用另一個名為“雅芳的選擇”的銷售方案。銷售人員選擇了一系列免費電話號碼編制成目錄，實行直郵銷售。雅芳的研究顯示，它的消費者平均年齡大約
在45歲，家庭年平均收入在3萬美元以下。新編目將到達更年輕、收入更高的消費者。普雷斯頓相信，使用這樣的編目，公司的消費者平均年齡將下降到38歲，家庭年平均收入將超過3萬美元。為了支持這個編目計劃，公司發(fā)起了一個全國性的廣告活動，其口號是“雅芳——城市中最聰明的商家”。公司削減了銷售傭金并解雇了部分人員，為這個廣告募集資金。
可以想象，這些變化在公司內部引起了多大的震動。然而，普雷斯頓發(fā)誓要堅持這些改革措施。為了維持顧客，普雷斯頓斷定：“我們做了改變，我們必須改變，并且我們將會改變”。為了實現(xiàn)自己的承諾，普雷斯頓于1994年發(fā)起了一場廣告戰(zhàn)，主題為“另一位雅芳小姐”，耗資3000萬美元。市場研究顯示，盡管雅芳試行了這么多的變化，消費者們在被問到對雅芳的印象時，仍然只想到“叮咚”的門鈴聲和傳統(tǒng)的雅芳小姐形象。觀察者們甚至懷疑在90年代中期使用“小姐”這個詞會不會給許多婦女帶來不好的感覺。畢竟連雅芳都
有20年沒有在廣告中使用這一稱謂了。
從1992年到1996年，雅芳的銷售和利潤增長緩慢但穩(wěn)定，主要是靠國際市場的銷售。到1997年末，公司宣布了最重大的變革措施，雅芳很快將試行零售商銷售產品的方式。雖然公司曾經在一些國外市場通過零售商店銷售，但這種方式對于美國市場來說是全新的。普雷斯頓認為，不論雅芳的產品有多好，許多消費者還是對于在一對一的情形下從雅芳小姐那里購買產品的方式不感興趣。為了平衡在美國的44萬個銷售點，雅芳公司表示會考慮通過特許經營或是推薦商場銷售的方式給它們一部分新業(yè)務。公司還表示：會將產品線削減30%，
使其營銷資源能得到更集中的利用；從它的幾種護膚品和化妝品中發(fā)展全球品牌；規(guī)范其促銷方式，在全球使用統(tǒng)一的促銷行動。
四、遍及全球的品牌價值
雅芳遍及全球的品牌價值和230萬遍布全世界的銷售代表，正被其他想要進軍國際市場的企業(yè)關注著?，斕貭柟居?997年宣布它將與雅芳合作，利用雅芳的銷售人員來推銷芭比玩具。在1996年的試銷中，雅芳售出了價值43000萬元的兩種型號的芭比娃娃，其中一種型號在兩周內就售出了100萬個以上。雅芳的全球營銷主席安德里亞·榮格（Andrea Jung）表示，“我們有力的分銷渠道與他們的品牌知名度結合在一起，形成了巨大的市場機會。”
像瑪特爾這樣的公司之所以對雅芳的直銷系統(tǒng)感興趣，有這樣幾個原因。首先，在國際市場上，如果公司擁有一個直銷系統(tǒng)，就不用等著零售商修建店鋪了。并且，在許多發(fā)展中國家，成為直銷隊伍中的一員對于許多婦女來說是很有吸引力的，因此招聘工作非常容易。然而，雅芳的直銷系統(tǒng)同樣存在一些問題。首先是銷售人員流動率常常很高，許多銷售代表對公司并不盡心盡力。并且，許多任職的人員缺乏必需的正規(guī)訓練和基本技巧。
盡管雅芳和瑪特爾的聯(lián)合銷售一開始限定在美國市場，但它們仍然計劃在1998年春天運用雅芳小姐在中國銷售芭比娃娃?，斕貭栂胍獎?chuàng)造一個“國際芭比”，但過去的芭比從未采用亞洲人的外貌。早期公司曾經嘗試過創(chuàng)造一個日本版本，但卻發(fā)現(xiàn)亞洲的女孩更喜歡標準的美國式芭比娃娃。雅芳公司也計劃引進一條以芭比為品牌名稱的化妝品和香水生產線，以滿足美國和國外市場的需要。
然而，到1998年初，中國政府跟雅芳的計劃開了個玩笑。政府宣布在全國范圍內禁止直銷。這是政府官員對于有關欺詐銷售報道的反應，這類銷售商誘騙無防備的消費者購買高價低質的產品。另外，官員們認為，直銷公司常常利用其特殊的銷售方式開皮包公司，銷售走私物品和偽劣產品。
這一禁令引起了受其影響的公司的反對，例如雅芳、玫琳凱、安利，甚至美國政府。到1998年6月中旬，雅芳成功地與中國政府簽訂了協(xié)議，重新開展其業(yè)務。雅芳同意作為一個批發(fā)商的角色而運作，將其產品賣給零售商，并將其75%的分支機構改成零售點。這種新的安排意味著雅芳將會有5萬名銷售代表失業(yè)。
雖然碰到了障礙，雅芳和其他公司仍然決定開拓中國市場。1998年中國市場僅占了雅芳銷售額的1.5%，但是它的潛力是巨大的。大多數中國消費者錢不多，沒有信用卡，沒有電話，也沒有直接獲取商品的方式和直銷公司可以利用的消費者名錄。對此，最普遍的傳播方式是通過郵局郵寄、送貨上門和當街分發(fā)。
然而，中國消費者正在形成一個理智的消費群體，他們偏愛那些滿足他們要求的產品。中國消費者認為，過分的促銷使商品貶值。他們喜歡那些采用高雅促銷方式的美國商品，尤其是化妝品、珠寶和娛樂用品，如果這些商品能與名人聯(lián)系在一起，那它們的銷售額會更好。
直銷公司的營銷人員還發(fā)現(xiàn)，他們不能將中國看作一個獨立的市場。13億居住在鄉(xiāng)村的低收入人群并不是對中國市場的真實描述。中國擁有世界上最多的城市人口。到2000年，精明的營銷者會發(fā)現(xiàn)，真實的中國市場是居住在沿海一系列中心城市的4億消費者。雅芳已經表現(xiàn)出進行改革和面對挑戰(zhàn)的意愿。將芭比引進中國是一個最新的挑戰(zhàn)。

20世紀80年代，零售業(yè)發(fā)生了巨大的變化。折扣商店極好地反映了這一現(xiàn)象。隨著消費者價值意識的提高，這部分市場發(fā)展迅速。市場的擴張使非折扣的連鎖商店遭受重創(chuàng)。例如，西爾斯公司的許多顧客流入到折扣商店，進而被迫模仿折扣商店的一些經營策略。即使在這些折扣商店之間也存在著激烈的競爭。在1962年排名前10位的折扣商店，30年后一家也不存在了。在激烈的競爭中，較弱的連鎖店必然由于高額的負債、經濟的衰退、人口和社會的變化而倒閉。在20世紀90年代中期到來之際，在實力最強的三個競爭者間似乎將會展開一場殊死之戰(zhàn)。這三個競爭者分布是凱瑪特公司、沃爾瑪公司和塔吉特公司。
按商店數量來看，這三個競爭者中最大的是凱瑪特公司，它在1992年有2200家連鎖店。在銷售額方面勝于凱瑪特的是沃爾瑪公司，它有1590家連鎖店。第三是塔吉特公司，它有420家連鎖店。在1990年，這三家連鎖店的經營業(yè)務占全國折扣商店業(yè)務的70%。當時，沃爾瑪公司與凱瑪特公司35%的市場能進行直接的競爭。隨著沃爾瑪連鎖店的增加，到1995年，兩家公司有超過75%的市場在進行直接的較量。而三家公司之間約40%的市場彼此重合。1991年，沃爾瑪開設了165家新連鎖店，重點在加州，而那兒已經是凱瑪特公司和塔吉特公司的主要市場了。沃爾瑪的網絡進一步從南部根據地發(fā)展到東北部和西部。另一方面，塔吉特公司也從加州和中西部的重要市場擴展到佛羅里達州。
值得關注的是，這三家零售企業(yè)已采用了很相似的經營模式和相近的戰(zhàn)略。它們集中在相似的產品市場上。凱瑪特公司集中經營一些與家庭生活息息相關的商品，包括服裝、家居時尚、家居辦公、維修配件、戶外活動用品、玩具、娛樂用品和藥品等。塔吉特公司瞄準了一些喜好時尚服飾的消費者，因為這些消費者追求較高的質量和價格。同時，它還經營與其他折扣商店相似的日用品。沃爾瑪經營范圍基本上與凱瑪特相似。分析家們預測，這樣的折扣市場只能容納這三家大型商店中的兩家。由于相似的經營戰(zhàn)略，所以只有能夠最有效實施戰(zhàn)略的連鎖店才能取得成功。
凱瑪特公司最大的優(yōu)勢之一就是它比沃爾瑪成立得早，因而占據了許多城市零售的最佳位置。調查表明，地理位置對消費者選擇商店產生的影響是在所有因素中（如價格、產品種類、質量等）居首位的。在過去的10年中，人們越來越關注便利，所以凱瑪特商店的優(yōu)越位置無疑是一項寶貴的資產。然而，凱瑪特的許多經營年代較長的商店規(guī)模相對較小，這就是它的弱點。當人們已將70000平方英尺作為滿足消費者預期的最低要求時，許多凱瑪特的商店仍只有40000平方英尺。
這三家公司都通過低價來吸引消費者。只有最能有效地降低運營成本的企業(yè)，才能成功地保持低價位。這三家公司在付款掃描系統(tǒng)上都投入了大量的資金，用來反映實時銷售數據，這些數據能夠瞬時傳遞到電算化存貨系統(tǒng)中。然而，在信息傳遞方面，沃爾瑪是行業(yè)中的領頭羊，它的交流網絡和計算機系統(tǒng)能夠獲得瞬時銷售信息。在降低供應商的成本方面，沃爾瑪也表現(xiàn)得出類拔萃。它第一個提出供應商可以通過計算機接受訂單，并且將供應商視為合作伙伴，而不是對手。因此，沃爾瑪和供應商就可以共享信息和了解新產品開發(fā)情況，這些對沃爾瑪都是有利的。
這三家企業(yè)都采用了通過員工的工作贏得消費者滿意的戰(zhàn)略，并且都投入大量資金培訓和激勵員工。但在這一方面，沃爾瑪比競爭者做得更有成效。它通過對銷售人員（公司將他們稱為“合作者”）的培訓和利潤共享獎勵激發(fā)出了難以想象的員工忠誠。
總的來說，沃爾瑪似乎要比競爭對手更能滿足消費者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一項調查中顯示，如果一個城市中同時存在上述三家商店，消費者最滿意的是沃爾瑪，最不滿意的是凱瑪特。
沃爾瑪在許多方面的成功戰(zhàn)略形成了經營上的良性循環(huán)。由于銷售額較高，沃爾瑪能支付得起額外的廣告費用和公關費用，反過來，這些又創(chuàng)造了更高的銷售額，擴大了購買和分銷的整體經營規(guī)模，從而形成了較低的價位和較高的銷售額。
最后一點要說明的是，沃爾瑪在實施戰(zhàn)略上比競爭者更為有成效。到1991年12月底為止，沃爾瑪已獲得稅前利潤20億美元，而凱瑪特以同樣的銷售量僅有10億美元的稅前利潤。今后，沃爾瑪和凱瑪特都打算擴展傳統(tǒng)的折扣商店，它們都加入了折扣商店會員俱樂部，嘗試在各自的商店中除了出售原有的商品之外，還銷售一些食品雜貨。一些評論人士擔心，如果沃爾瑪公司參與到完全不同，且競爭激烈的食品雜貨行業(yè)，其蒸蒸日上的業(yè)績是否會下滑，因為這些行業(yè)已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。

20世紀80年代，零售業(yè)發(fā)生了巨大的變化。折扣商店極好地反映了這一現(xiàn)象。隨著消費者價值意識的提高，這部分市場發(fā)展迅速。市場的擴張使非折扣的連鎖商店遭受重創(chuàng)。例如，西爾斯公司的許多顧客流入到折扣商店，進而被迫模仿折扣商店的一些經營策略。即使在這些折扣商店之間也存在著激烈的競爭。在1962年排名前10位的折扣商店，30年后一家也不存在了。在激烈的競爭中，較弱的連鎖店必然由于高額的負債、經濟的衰退、人口和社會的變化而倒閉。在20世紀90年代中期到來之際，在實力最強的三個競爭者間似乎將會展開一場殊死之戰(zhàn)。這三個競爭者分布是凱瑪特公司、沃爾瑪公司和塔吉特公司。
按商店數量來看，這三個競爭者中最大的是凱瑪特公司，它在1992年有2200家連鎖店。在銷售額方面勝于凱瑪特的是沃爾瑪公司，它有1590家連鎖店。第三是塔吉特公司，它有420家連鎖店。在1990年，這三家連鎖店的經營業(yè)務占全國折扣商店業(yè)務的70%。當時，沃爾瑪公司與凱瑪特公司35%的市場能進行直接的競爭。隨著沃爾瑪連鎖店的增加，到1995年，兩家公司有超過75%的市場在進行直接的較量。而三家公司之間約40%的市場彼此重合。1991年，沃爾瑪開設了165家新連鎖店，重點在加州，而那兒已經是凱瑪特公司和塔吉特公司的主要市場了。沃爾瑪的網絡進一步從南部根據地發(fā)展到東北部和西部。另一方面，塔吉特公司也從加州和中西部的重要市場擴展到佛羅里達州。
值得關注的是，這三家零售企業(yè)已采用了很相似的經營模式和相近的戰(zhàn)略。它們集中在相似的產品市場上。凱瑪特公司集中經營一些與家庭生活息息相關的商品，包括服裝、家居時尚、家居辦公、維修配件、戶外活動用品、玩具、娛樂用品和藥品等。塔吉特公司瞄準了一些喜好時尚服飾的消費者，因為這些消費者追求較高的質量和價格。同時，它還經營與其他折扣商店相似的日用品。沃爾瑪經營范圍基本上與凱瑪特相似。分析家們預測，這樣的折扣市場只能容納這三家大型商店中的兩家。由于相似的經營戰(zhàn)略，所以只有能夠最有效實施戰(zhàn)略的連鎖店才能取得成功。
凱瑪特公司最大的優(yōu)勢之一就是它比沃爾瑪成立得早，因而占據了許多城市零售的最佳位置。調查表明，地理位置對消費者選擇商店產生的影響是在所有因素中（如價格、產品種類、質量等）居首位的。在過去的10年中，人們越來越關注便利，所以凱瑪特商店的優(yōu)越位置無疑是一項寶貴的資產。然而，凱瑪特的許多經營年代較長的商店規(guī)模相對較小，這就是它的弱點。當人們已將70000平方英尺作為滿足消費者預期的最低要求時，許多凱瑪特的商店仍只有40000平方英尺。
這三家公司都通過低價來吸引消費者。只有最能有效地降低運營成本的企業(yè)，才能成功地保持低價位。這三家公司在付款掃描系統(tǒng)上都投入了大量的資金，用來反映實時銷售數據，這些數據能夠瞬時傳遞到電算化存貨系統(tǒng)中。然而，在信息傳遞方面，沃爾瑪是行業(yè)中的領頭羊，它的交流網絡和計算機系統(tǒng)能夠獲得瞬時銷售信息。在降低供應商的成本方面，沃爾瑪也表現(xiàn)得出類拔萃。它第一個提出供應商可以通過計算機接受訂單，并且將供應商視為合作伙伴，而不是對手。因此，沃爾瑪和供應商就可以共享信息和了解新產品開發(fā)情況，這些對沃爾瑪都是有利的。
這三家企業(yè)都采用了通過員工的工作贏得消費者滿意的戰(zhàn)略，并且都投入大量資金培訓和激勵員工。但在這一方面，沃爾瑪比競爭者做得更有成效。它通過對銷售人員（公司將他們稱為“合作者”）的培訓和利潤共享獎勵激發(fā)出了難以想象的員工忠誠。
總的來說，沃爾瑪似乎要比競爭對手更能滿足消費者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一項調查中顯示，如果一個城市中同時存在上述三家商店，消費者最滿意的是沃爾瑪，最不滿意的是凱瑪特。
沃爾瑪在許多方面的成功戰(zhàn)略形成了經營上的良性循環(huán)。由于銷售額較高，沃爾瑪能支付得起額外的廣告費用和公關費用，反過來，這些又創(chuàng)造了更高的銷售額，擴大了購買和分銷的整體經營規(guī)模，從而形成了較低的價位和較高的銷售額。
最后一點要說明的是，沃爾瑪在實施戰(zhàn)略上比競爭者更為有成效。到1991年12月底為止，沃爾瑪已獲得稅前利潤20億美元，而凱瑪特以同樣的銷售量僅有10億美元的稅前利潤。今后，沃爾瑪和凱瑪特都打算擴展傳統(tǒng)的折扣商店，它們都加入了折扣商店會員俱樂部，嘗試在各自的商店中除了出售原有的商品之外，還銷售一些食品雜貨。一些評論人士擔心，如果沃爾瑪公司參與到完全不同，且競爭激烈的食品雜貨行業(yè)，其蒸蒸日上的業(yè)績是否會下滑，因為這些行業(yè)已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。