1980年,創(chuàng)業(yè)時的H公司,只生產(chǎn)風扇,需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團,直線式管理的弊端漸顯。各個產(chǎn)品經(jīng)營單位埋頭生產(chǎn),整個集團的五大種類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負責推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。
1996年,H集團開始了事業(yè)部形式的體制改革試點,一年后,改革全面鋪開。集團負責總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營,原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部,實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化,事業(yè)部自主權(quán)的充分落實帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”,在市場經(jīng)營中主動出擊,快速反應(yīng)??照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說,以前的冷氣機公司只管生產(chǎn),實行事業(yè)部制后,它成為一個以市場為導(dǎo)向,集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。
H集團副總裁陳先生描述道,實行事業(yè)部制以前,總裁一天到晚忙得焦頭爛額,原材料沒有了,找總裁;產(chǎn)品有次品,找總裁??偛贸闪?ldquo;大保姆”。改革后,高層干部把以往埋頭拉車的時間,用來抬頭看路了,從日常工作中解脫出來,有時間思考企業(yè)文化、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。
A.集團高層擺脫了具體管理事務(wù),集中精力于戰(zhàn)略問題
B.事業(yè)部之間相互協(xié)調(diào),從而增強了企業(yè)的活力
C.集團能夠組織高度的專業(yè)化生產(chǎn),從而提高了生產(chǎn)效率
D.事業(yè)部得到集團對經(jīng)營活動更具體的指導(dǎo)
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1980年,創(chuàng)業(yè)時的H公司,只生產(chǎn)風扇,需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團,直線式管理的弊端漸顯。各個產(chǎn)品經(jīng)營單位埋頭生產(chǎn),整個集團的五大種類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負責推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。
1996年,H集團開始了事業(yè)部形式的體制改革試點,一年后,改革全面鋪開。集團負責總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營,原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部,實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化,事業(yè)部自主權(quán)的充分落實帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”,在市場經(jīng)營中主動出擊,快速反應(yīng)??照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說,以前的冷氣機公司只管生產(chǎn),實行事業(yè)部制后,它成為一個以市場為導(dǎo)向,集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。
H集團副總裁陳先生描述道,實行事業(yè)部制以前,總裁一天到晚忙得焦頭爛額,原材料沒有了,找總裁;產(chǎn)品有次品,找總裁??偛贸闪?ldquo;大保姆”。改革后,高層干部把以往埋頭拉車的時間,用來抬頭看路了,從日常工作中解脫出來,有時間思考企業(yè)文化、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。
A.集團的產(chǎn)品種類多
B.集團所面臨的市場環(huán)境變化快
C.集團是一家強調(diào)適應(yīng)性的大型聯(lián)合性公司
D.集團想削減管理成本與費用
1980年,創(chuàng)業(yè)時的H公司,只生產(chǎn)風扇,需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團,直線式管理的弊端漸顯。各個產(chǎn)品經(jīng)營單位埋頭生產(chǎn),整個集團的五大種類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負責推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。
1996年,H集團開始了事業(yè)部形式的體制改革試點,一年后,改革全面鋪開。集團負責總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營,原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部,實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化,事業(yè)部自主權(quán)的充分落實帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”,在市場經(jīng)營中主動出擊,快速反應(yīng)??照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說,以前的冷氣機公司只管生產(chǎn),實行事業(yè)部制后,它成為一個以市場為導(dǎo)向,集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。
H集團副總裁陳先生描述道,實行事業(yè)部制以前,總裁一天到晚忙得焦頭爛額,原材料沒有了,找總裁;產(chǎn)品有次品,找總裁??偛贸闪?ldquo;大保姆”。改革后,高層干部把以往埋頭拉車的時間,用來抬頭看路了,從日常工作中解脫出來,有時間思考企業(yè)文化、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。
A.當時的環(huán)境是簡單/動態(tài)的
B.公司當時是中小型企業(yè)
C.公司產(chǎn)品品種比較單一
D.管理權(quán)力高度集中,便于公司最高層對整個企業(yè)實施嚴格的控制
某公司是一家高新技術(shù)企業(yè),目前正在進行股份制改造。公司高層決定以此為契機,對公司進行重新設(shè)計,并著力進行組織文化建設(shè),以形成鼓勵創(chuàng)新和民主參與的文化。為此,公司決定聘請某著名管理咨詢公司幫助公司進行變革。雙方商定,在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中,應(yīng)重點考慮公司戰(zhàn)略、管理層次和管理幅度、制度化程度、關(guān)鍵職能、人員素質(zhì)等五個要素,同時還要能夠促進組織文化建設(shè)。
為了使組織設(shè)計能夠促進組織文化建設(shè),首先必須正確了解組織設(shè)計與組織文化的關(guān)系。下列關(guān)于二者之間關(guān)系的陳述,正確的是()。
A.組織的制度化程度越高,組織文化就越傾向于鼓勵創(chuàng)新
B.強調(diào)合作的文化與強調(diào)嚴格的等級差異的績效評估體系是無法協(xié)調(diào)的
C.不同級別間差別很大的薪酬體系適合于強調(diào)等級的組織文化,而不適合崇尚平等的文化
D.一般來說,員工多樣化程度高、以外部招聘為主的組織更加重視靈活性和創(chuàng)新的價值
某公司是一家高新技術(shù)企業(yè),目前正在進行股份制改造。公司高層決定以此為契機,對公司進行重新設(shè)計,并著力進行組織文化建設(shè),以形成鼓勵創(chuàng)新和民主參與的文化。為此,公司決定聘請某著名管理咨詢公司幫助公司進行變革。雙方商定,在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中,應(yīng)重點考慮公司戰(zhàn)略、管理層次和管理幅度、制度化程度、關(guān)鍵職能、人員素質(zhì)等五個要素,同時還要能夠促進組織文化建設(shè)。
關(guān)于管理層次與管理幅度關(guān)系的陳述,正確的是()。
A.管理層次是指從組織最高一層管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級,而管理幅度是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量
B.管理層次與管理幅度存在正比的數(shù)量關(guān)系
C.管理幅度決定管理層次,管理層次的多少取決于管理幅度的大小
D.管理層次對管理幅度具有一定的制約作用
最新試題
政府部門和軍隊的組織文化類型屬于()。
關(guān)于組織變革程序的說法,正確的是()。
組織的橫向結(jié)構(gòu)指的是()。
()是衡量一個組織是否形成了自身組織文化的主要標志和標準。
關(guān)于矩陣組織缺點的說法,錯誤的是()。
關(guān)于組織結(jié)構(gòu)要素的說法,錯誤的是()。
組織中員工以同種方式完成相似工作的程度指的是組織結(jié)構(gòu)的()。
職能制組織形式的優(yōu)點主要包括()
關(guān)于組織文化與組織設(shè)計的說法,正確的是()。
不屬于美國學者桑南菲爾德提出的組織文化類型的是()