問答題得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛讀書,每每看到精彩的文章,總要推薦給員工。一次,某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴,鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內(nèi)容集中反映在:做精品要嚴(yán)格規(guī)范,精益求精;做事要兢兢業(yè)業(yè),埋頭苦干;做 人要認(rèn)認(rèn)真真實(shí)實(shí)在在……鄭總認(rèn)為同仁堂造藥,得到斯造食品都是吃的東西,是關(guān)系到人的身體健康的東西,兩者具有很多相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究,而且向全體員工推薦,他希望這篇文章對全體員工有所啟示。 下面是鄭總對此文章劃重點(diǎn)號的部分內(nèi)容以及他的批示。 《“同仁”最是真》成藥配方獨(dú)具特色,考料炮制可謂一絲不茍,紫血丹的配方需用金鍋銀鏟,樂家老太收集了各房的金首鈽100兩,放在鍋里煮,日夜守侯著。一次,老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時,口感有渣滓,便一追到底,發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲,造成籮目過大,他當(dāng)場用水果刀劃破所有蘿底,令工人更換…… 俗話說:字要習(xí),馬要騎,拳腳要踢打,算盤要撥拉,久練即熟,熟能生巧……同仁堂選料是非上乘不買,非地道不購?!鸷畈粷?jì),功效難求,火小了,香出不來,香入脾;如果火大,炒焦了,焦氣入心經(jīng),所以又有火侯太過,氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序,藥真工細(xì),同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá)100%。 “炮制雖繁必不敢省人工,品味雖貴必不敢減物力?!薄侍萌艘沧聊ネ侍美隙凰サ闹i,說法不一,卻有一點(diǎn)共識:傳統(tǒng)也罷,現(xiàn)代也罷,兢兢業(yè)業(yè),一絲不茍的敬業(yè)精神,啥時都重要。一位女工出遠(yuǎn)門回來后寫到:“我深深懂得,踏踏實(shí)實(shí)工作,認(rèn)認(rèn)真真做人,才是最根本的,因?yàn)槲业母谕侍?!? 批語:“同仁堂造藥,得利斯造食品,都是入口的東西,但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點(diǎn)啟示!”你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成?

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1.問答題ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近,對該公司的三個重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。 一、安西爾 安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性,堅持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問題時,會放手交給下級去處理,當(dāng)問題很嚴(yán)重時,他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下,他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作,避免重復(fù)工作。 安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式,所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。 所安西爾說,在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到,他的下屬人員可以有機(jī)會做許多事情,但他們并不是很努力地去做。 他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處,他說,他的上司對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。 二、鮑勃 鮑勃認(rèn)為每個員工都有人權(quán),他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說,他說,他常為他的員工做一些小事,如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為,每張門票才15美元,但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式,也是對員工過去幾個月工作的肯定。 鮑勃說,他每天都要到工廠去一趟,與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人,他認(rèn)為艾的管理方式過去死板,艾的員工也許并不那么滿意,但除了忍耐別無他法。 鮑勃說,他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素,但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位,但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣,并堅持他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。 三、查里 查里說他面臨的基本問題是與其他部門的 職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門,似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。 查里承認(rèn)他沒有提出異議,他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友,而查里卻不這樣認(rèn)為。 查里說過去在不平等的分工會議上,他感到很窘迫,但現(xiàn)在適應(yīng)了,其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。 查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作,預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個好的管理者,沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手,告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核,那么,員工則會更多地考慮他們自己,由此而產(chǎn)生很多問題。 他主張,一旦給一個員工分配了工作,就讓他以自己的方式去做,取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。 如果說存在問題,那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過,希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而,他并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效?為什么?
2.問答題ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近,對該公司的三個重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。 一、安西爾 安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性,堅持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問題時,會放手交給下級去處理,當(dāng)問題很嚴(yán)重時,他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下,他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作,避免重復(fù)工作。 安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式,所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。 所安西爾說,在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到,他的下屬人員可以有機(jī)會做許多事情,但他們并不是很努力地去做。 他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處,他說,他的上司對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。 二、鮑勃 鮑勃認(rèn)為每個員工都有人權(quán),他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說,他說,他常為他的員工做一些小事,如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為,每張門票才15美元,但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式,也是對員工過去幾個月工作的肯定。 鮑勃說,他每天都要到工廠去一趟,與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人,他認(rèn)為艾的管理方式過去死板,艾的員工也許并不那么滿意,但除了忍耐別無他法。 鮑勃說,他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素,但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位,但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣,并堅持他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。 三、查里 查里說他面臨的基本問題是與其他部門的 職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門,似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。 查里承認(rèn)他沒有提出異議,他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友,而查里卻不這樣認(rèn)為。 查里說過去在不平等的分工會議上,他感到很窘迫,但現(xiàn)在適應(yīng)了,其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。 查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作,預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個好的管理者,沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手,告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核,那么,員工則會更多地考慮他們自己,由此而產(chǎn)生很多問題。 他主張,一旦給一個員工分配了工作,就讓他以自己的方式去做,取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。 如果說存在問題,那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過,希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而,他并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。你認(rèn)為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式?試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果?
3.問答題比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司,總部設(shè)在芝加哥,下屬有450個分公司,經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品,其中許多產(chǎn)品,如克拉克捧糖,喬氏中國食品等,都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。 多年來,比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略,因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是:每當(dāng)購買一家公司或廠家以后,一般都保持其原來的產(chǎn)品,使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場;另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu),這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略,公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo),彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。 1976年,負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后,德姆就是在這種情況下被任命為董事長。 新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略,德姆賣掉了下屬56個分公司,但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。 據(jù)德姆的說法,公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外,還面臨著另外兩個主要問題:一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題,為了刺激各分公司的工作,德姆決定采用獎金制,對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是,對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說,1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴(yán)重的問題是,在維持原來的分權(quán)制度下,應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識,應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員,以更好地幫助各個小組開展工作。但是,有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的,有的人則認(rèn)為,沒有必要增派參謀人員,可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法,即集權(quán)管理的方法。 公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門,但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動,因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。參謀人員有何作用?如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系?
4.問答題比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司,總部設(shè)在芝加哥,下屬有450個分公司,經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品,其中許多產(chǎn)品,如克拉克捧糖,喬氏中國食品等,都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。 多年來,比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略,因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是:每當(dāng)購買一家公司或廠家以后,一般都保持其原來的產(chǎn)品,使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場;另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu),這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略,公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo),彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。 1976年,負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后,德姆就是在這種情況下被任命為董事長。 新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略,德姆賣掉了下屬56個分公司,但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。 據(jù)德姆的說法,公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外,還面臨著另外兩個主要問題:一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題,為了刺激各分公司的工作,德姆決定采用獎金制,對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是,對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說,1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴(yán)重的問題是,在維持原來的分權(quán)制度下,應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識,應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員,以更好地幫助各個小組開展工作。但是,有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的,有的人則認(rèn)為,沒有必要增派參謀人員,可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法,即集權(quán)管理的方法。 公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門,但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動,因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。你對德姆的激勵方法有何看法?
5.問答題比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司,總部設(shè)在芝加哥,下屬有450個分公司,經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品,其中許多產(chǎn)品,如克拉克捧糖,喬氏中國食品等,都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。 多年來,比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略,因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是:每當(dāng)購買一家公司或廠家以后,一般都保持其原來的產(chǎn)品,使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場;另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu),這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略,公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo),彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。 1976年,負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后,德姆就是在這種情況下被任命為董事長。 新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略,德姆賣掉了下屬56個分公司,但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。 據(jù)德姆的說法,公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外,還面臨著另外兩個主要問題:一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題,為了刺激各分公司的工作,德姆決定采用獎金制,對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是,對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說,1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴(yán)重的問題是,在維持原來的分權(quán)制度下,應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識,應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員,以更好地幫助各個小組開展工作。但是,有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的,有的人則認(rèn)為,沒有必要增派參謀人員,可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法,即集權(quán)管理的方法。 公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門,但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動,因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎?

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