（）可以稱為項目的成本模型。

工程項目的工期計劃通常以批準(zhǔn)的工程竣工和投入運(yùn)行期限為目標(biāo)，先安排工程施工階段的里程碑計劃，再以它為依據(jù)安排設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、招標(biāo)和現(xiàn)場施工的進(jìn)度。

直線型項目組織形式中權(quán)力過于分散，有礙于命令的統(tǒng)一性，容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)。

只有在環(huán)境影響報告批準(zhǔn)后，計劃部門才可批準(zhǔn)建設(shè)項目設(shè)計任務(wù)書。

（）通過全包可以減少業(yè)主面對承包商的數(shù)量，這給業(yè)主帶來很大的方便，業(yè)主事務(wù)性管理工作較少。

業(yè)主的成本核算是工程項目成本核算的基礎(chǔ)。

下列有關(guān)橫道圖的敘述中不正確的為（）。

常用的項目系統(tǒng)分解方法有結(jié)構(gòu)化分解方法和過程化分解方法。

（）也可稱為EPC模式。

下列進(jìn)度拖延的原因中，（）為實施管理過程中的失誤。