單項(xiàng)選擇題基于服務(wù)包模型，快遞企業(yè)的分揀中心屬于（）要素。

A.支持性設(shè)施
B.顯性服務(wù)
C.輔助物品
D.隱性服務(wù)


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3.問答題沃爾瑪?shù)闹苿僦廊蜃畲罅闶圻B鎖店沃爾瑪（Wal-Mart）在2004年的感恩節(jié)，創(chuàng)下了歷來單日最高銷售額，高達(dá)14.3億美元。僅一天的銷售額，就相當(dāng)于不少上市公司的資產(chǎn)總值，其戰(zhàn)績令人驚嘆。但要知道，沃爾瑪憑借的便是其優(yōu)越的物流資訊管理，這才是它縱橫零售業(yè)的致勝"必殺技"。比起其他百年老店，沃爾瑪只能算是零售業(yè)的"小弟"，其創(chuàng)辦人沃爾頓（SamWal-ton）于六十年代才開店經(jīng)營，并于八十年代中期之前，一直屈居另一家零售業(yè)巨頭企業(yè)-Kmart之后。沃爾頓也曾擔(dān)心過，沃爾瑪很難與Kmart爭一日之長短。不過，經(jīng)過長時(shí)間考驗(yàn)，兩家公司的勝負(fù)已互易。沃爾瑪是首個(gè)要求供應(yīng)商利用網(wǎng)絡(luò)連線、互相交換銷售數(shù)據(jù)的零售商，使供應(yīng)商掌握即時(shí)的銷售數(shù)據(jù)，直接把貨品送去指定店鋪，不僅省去沃爾瑪在分銷和存貨的開支，也令公司騰出更多空間擺放產(chǎn)品。同時(shí)，沃爾瑪?shù)匿N售系統(tǒng)還有助于公司分析市場的消費(fèi)習(xí)慣，例如消費(fèi)者買旅行箱時(shí)，往往會兼買其他旅行用品，于是，沃爾瑪遂將鬧鐘擺放在旅行箱附近，以提示方式，刺激消費(fèi)者的購物意欲。自九十年代開始，沃爾瑪還把其物流優(yōu)勢伸展至其他零售領(lǐng)域，包括批發(fā)銷售以及食品雜貨店等。在先進(jìn)的物流資訊管理下，沃爾瑪迅速擴(kuò)張，其成本也不斷下降。以食品雜貨店為例，業(yè)界平均需要24%毛利率才能獲利，沃爾瑪卻只需16%毛利率便有利可圖，這就使其有大量本錢可低價(jià)促銷，市場份額也就自然不斷擴(kuò)大。今天，沃爾瑪已經(jīng)成為全球零售市場的王者，市值排名全球第3，僅次于微軟及通用電氣，相反Kmart卻淪落到了申請破產(chǎn)保護(hù)的地步。請回答下列問題：

（1）沃爾瑪?shù)慕?jīng)營優(yōu)勢何在？
（2）沃爾瑪如何將物流服務(wù)應(yīng)用于市場營銷？
（3）沃爾瑪應(yīng)如何進(jìn)一步發(fā)揮其優(yōu)勢？
4.問答題TNT物流公司管理著惠普的11座倉庫，每年的營業(yè)額約2600萬美元。羅斯韋爾在其中占大部分。位于羅斯韋爾的工廠占地80萬平方英尺。由于倉庫和生產(chǎn)線是在同一處，所以這種經(jīng)營又稱為"同址"運(yùn)營。目前在其他許多公司，零部件還需要在倉庫和工廠間運(yùn)來運(yùn)去，既耗時(shí)又費(fèi)錢。而在羅斯韋爾，配送零件通常只需一輛叉車跑一趟來回。接到要求提取某一零部件的提貨單后，一名TNT員工就會在排滿了8000種庫存產(chǎn)品的巨大貨架上找到所要的零部件，然后更改庫存記錄，最后把零件送到組裝線上。通常這只需要30分鐘。但在過去，由于倉庫和廠房遍布羅斯韋爾全城，運(yùn)送一趟通常需要兩到三個(gè)小時(shí)。節(jié)省的不僅是時(shí)間，而且是產(chǎn)品的損耗和破壞。TNT物流公司除了管理上千萬美元的庫存，還從惠普員工手中接過了運(yùn)輸管理業(yè)務(wù)，這在惠普公司歷史上尚屬首次。TNT將過去眾多的運(yùn)輸商減少為寥寥幾家。其中Eagle物流公司負(fù)責(zé)重型產(chǎn)品的國內(nèi)空運(yùn)，安邦快遞公司則運(yùn)送小部件，Schneider公司、USFreight-ways、Conway公司和聯(lián)邦快遞貨運(yùn)公司負(fù)責(zé)惠普國內(nèi)運(yùn)輸?shù)?0%，Expeditors公司承擔(dān)亞洲地區(qū)的空運(yùn)，并且是惠普在亞歐地區(qū)的貨運(yùn)代理，德迅公司（K&N）在歐洲空運(yùn)中發(fā)揮作用。TNT從惠普手中拿到訂單后，聯(lián)系供應(yīng)商，確保零部件能及時(shí)送到惠普的工廠，中間具體的運(yùn)輸過程就是承運(yùn)商的事了。每周，TNT都對每一條產(chǎn)品線上的國內(nèi)和國際運(yùn)輸費(fèi)用開出清單，這在惠普歷史上也是從未有過的。僅僅是在與惠普合作的前6個(gè)月，TNT就通過減少加急運(yùn)輸，為惠普節(jié)省了250萬美元。另外，TNT還通過減少運(yùn)輸商的使用、改變運(yùn)輸方式，幫惠普省下了400萬美元。同時(shí)，TNT還利用舊墊板，而不是像原來租用帶墊板的面包車，這又為惠普在半年內(nèi)省下了50萬美元。過去，惠普要租賃大量飛機(jī)保證及時(shí)運(yùn)輸，但現(xiàn)在TNT只在為了保證生產(chǎn)線繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的緊急情況下才使用空運(yùn)，其余情況下都通過公路運(yùn)輸。請回答下列問題：

（1）從案例分析中，你認(rèn)為物流企業(yè)服務(wù)的基本內(nèi)容有哪些？
（2）你認(rèn)為TNT提供的物流服務(wù)對惠普的競爭力而言，其作用體現(xiàn)在哪些方面？
5.問答題美國通用汽車在美國的14個(gè)州中，大約有400個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)把各自的產(chǎn)品送到30個(gè)裝配工廠進(jìn)行組裝，由于卡車滿載率很低，使得庫存和配送成本急劇上升，為了降低成本、改進(jìn)內(nèi)部物流管理、提高信息處理能力，通用委托Penske專業(yè)物流公司為它提供第三方物流服務(wù)。調(diào)查了解半成品的配送路線之后，Penske公司建議通用汽車公司在Cleveland使用一家有戰(zhàn)略意義的配送中心，配送中心負(fù)責(zé)接受、處理、組配半成品，由Penske派員工管理，同時(shí)Penske也提供60輛卡車和72輛拖車，除此之外，還通過EOI系統(tǒng)幫助通用汽車公司調(diào)度供應(yīng)商的運(yùn)輸車輛以便實(shí)現(xiàn)JIT送貨，為此，Penske設(shè)計(jì)了一套最優(yōu)送貨路線，增加供應(yīng)商的送貨頻率，減少庫存水平，改進(jìn)外部物流活動，運(yùn)用全球衛(wèi)星定位技術(shù)，使供應(yīng)商隨時(shí)了解行駛中的送貨車輛的方位。與此同時(shí)，Penske通過在配送中心組配半成品后，對裝配工廠實(shí)施共同配送的方式，既降低了卡車空載率，也減少了通用汽車公司的運(yùn)輸車輛，只保留了一些對Penske所提供的車隊(duì)有必要補(bǔ)充作用的車輛，這樣也減少了通用汽車公司的運(yùn)輸單據(jù)處理費(fèi)用。另外，美國通用汽車公司選擇目前國際上最大的第三方物流公司Ryder負(fù)責(zé)其土星和凱迪拉克兩個(gè)事業(yè)部的全部物流業(yè)務(wù)，選擇AlliedHoldings負(fù)責(zé)北美陸上車輛運(yùn)輸任務(wù)，選擇APL公司和WWL公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品的洲際運(yùn)輸。

（1）Penske公司為美國通用汽車公司提供的物流服務(wù)的內(nèi)涵是什么？
（2）結(jié)合案例，你認(rèn)為物流服務(wù)具有哪些特性？