問答題案例分析題:2000年,安然是美國最大的石油和天然氣企業(yè)之一,當(dāng)年的營業(yè)收入超過1000億美元,雇傭員工2萬人,是美國《財(cái)富500強(qiáng)》中的第7大企業(yè)。但就在2001年末,安然宣布第三季度發(fā)生6.4億美元的虧損,美國證監(jiān)會(huì)進(jìn)行調(diào)查,發(fā)現(xiàn)安然以表外(投資合伙)形式,隱瞞了5億美元的債務(wù),亦發(fā)現(xiàn)該公司在1997年以來虛報(bào)利潤5.8億美元。在此同時(shí),安然的股價(jià)暴跌,由2001年初時(shí)的80美元跌至80美分。同年12月,安然申請破產(chǎn)保護(hù)令,但在之前10個(gè)月內(nèi),公司卻因?yàn)楣善眱r(jià)格超過預(yù)期目標(biāo)而向董事及高級管理人員發(fā)放了3.2億美元的紅利。安然事件發(fā)生后,在對其分析調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn):安然的董事會(huì)及審計(jì)委員會(huì)均采取不干預(yù)監(jiān)控模式,沒有對安然的管理層實(shí)施有效的監(jiān)督,包括沒有查問他們所采用“投資合伙”的創(chuàng)新會(huì)計(jì)方法。事件發(fā)生之后,部分董事表示不太了解安然的財(cái)務(wù)狀況,也不太了解他們的期貨及期權(quán)的業(yè)務(wù)。由于安然重視短期的業(yè)績指標(biāo),管理層的薪酬亦與股票表現(xiàn)掛鉤,這誘發(fā)了管理層利用創(chuàng)新的會(huì)計(jì)方法做假,以贏取豐厚的獎(jiǎng)金和紅利。雖然安然引用了非常先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)量化方法監(jiān)控期貨風(fēng)險(xiǎn),但是營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制形同虛設(shè),管理高層常常藐視或推翻公司制定的內(nèi)控制度。這是最終導(dǎo)致安然倒閉的重要因素。要求:結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》回答:(1)簡述內(nèi)部控制的要素;(2)簡述常見的內(nèi)部控制活動(dòng)的內(nèi)容;(3)簡述企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)的內(nèi)容;(4)簡述內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定程序;(5)簡述企業(yè)審計(jì)委員會(huì)與企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的關(guān)系;(6)簡述內(nèi)部審計(jì)師的主要作用。

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1.問答題案例分析題:長春訊合零部件生產(chǎn)有限責(zé)任公司是與外資合資經(jīng)營并于2004年開始投產(chǎn)的零部件生產(chǎn)公司,其所生產(chǎn)的產(chǎn)品直接或間接與豐田、本田日產(chǎn)、標(biāo)志、北京奔馳、奇瑞、華晨汽車等客戶配套。訊合公司的主要產(chǎn)品分成七種,一是汽車用橡膠、塑料密封件系列;二是汽車用水散熱器系列;三是汽車用空氣濾清器系列;四是汽車異型橡膠軟管、傳動(dòng)帶、運(yùn)輸帶、膠管系列;五是汽車用鑰匙、手把系列;六是汽車用電器開關(guān)、特種開關(guān)系列;七是摩托車散熱器、濾清器系列。為了應(yīng)對多變的市場,訊合公司對其主要產(chǎn)品進(jìn)行了分析。其中訊合公司的橡膠、塑料密封件系列產(chǎn)品雖然有一定的增長潛力,但由于技術(shù)含量不高,進(jìn)入壁壘低,不斷有新的進(jìn)入者,公司預(yù)計(jì)未來市場競爭程度必然加劇。汽車用水散熱器系列和汽車用空氣濾清器系列是國內(nèi)技術(shù)最先進(jìn)的,具有技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢,國內(nèi)在這個(gè)領(lǐng)域的競爭程度還不太激烈。對于訊合公司來說,其汽車異型橡膠軟管、傳動(dòng)帶、運(yùn)輸帶、膠管系列產(chǎn)品由于進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)較早,產(chǎn)品價(jià)格不錯(cuò),每年能夠給企業(yè)帶來相當(dāng)?shù)睦麧?。汽車用電器開關(guān)、特種開關(guān)系列產(chǎn)品因設(shè)備陳舊、技術(shù)更新太慢等原因,已落后于主要競爭對手。由于市場上摩托車需求降低,摩托車散熱器、濾清器系列銷售并不理想。汽車用鑰匙、手把系列目前在產(chǎn)業(yè)中進(jìn)入了價(jià)格戰(zhàn)的狀態(tài)。訊合公司的管理層在分析其產(chǎn)品后決定對公司產(chǎn)品的未來發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。要求:(1)根據(jù)訊合公司對自身產(chǎn)品的分析,運(yùn)用波士頓矩陣法對其產(chǎn)品進(jìn)行劃分;(2)假如你是訊合公司的管理者,請根據(jù)對產(chǎn)品的劃分提出經(jīng)營上的戰(zhàn)略和建議。
2.問答題案例分析題:大明是B企業(yè)的負(fù)責(zé)人,該企業(yè)主要經(jīng)營出口業(yè)務(wù)。去年年底,在看了一些平衡計(jì)分卡資料后,他認(rèn)為將平衡計(jì)分卡引進(jìn)企業(yè)是十分必要的。根據(jù)2002年公司業(yè)務(wù)發(fā)展,他將出口額增長12000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標(biāo),并且根據(jù)平衡計(jì)分卡的要求將這個(gè)戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解,落實(shí)到各個(gè)部門的員工頭上。在2003年的第一個(gè)季度,大明發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡確實(shí)給公司帶來了很好的效益,甚至比自己最初定下的財(cái)務(wù)目標(biāo)還要高出不少。正當(dāng)他為此暗暗高興,認(rèn)為自己實(shí)施平衡計(jì)分卡取得了成效的時(shí)候,2003年3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭,使企業(yè)一下子陷入了危機(jī)之中。所以就形勢看,出口額能增長5000萬元就是奇跡了。在大明看來“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍”,我們現(xiàn)在所能做的只有降低當(dāng)初制定的目標(biāo)。要求:(1)簡要回答平衡計(jì)分卡的含義;(2)簡述平衡計(jì)分卡包括的角度;(3)分析該公司在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)存在的不當(dāng)之處;(4)針對這些不當(dāng)之處,指出該公司應(yīng)如何改進(jìn)。
3.問答題

2009年,A可樂公司在全球銷量第一。其獨(dú)特的促銷策略主要體現(xiàn)在以下幾方面:(1)廣告宣傳策略A公司在中國的廣告策略,用簡短的話來表達(dá)就是:在廣告上必須用消費(fèi)者明白的方式去溝通。具體是聘用一些受歡迎的“新人”做廣告代言人,走“年輕化”路線。由于年輕消費(fèi)者很容易對所喜好的事物留有深刻的美好印象,一般會(huì)把你的飲料一直喝下去,形成習(xí)慣。
(2)銷售促進(jìn)策略2009年6月,A公司推出了主題為“可樂紅色真好玩”的促銷活動(dòng)。在活動(dòng)期間,只要購買了A公司的促銷包裝品,就會(huì)發(fā)現(xiàn)在易拉罐拉環(huán)和塑料瓶標(biāo)簽上印有紅太陽、紅玫瑰、紅蘋果等12種不同的圖案,若能對中中獎(jiǎng)組合的兩個(gè)圖案,就能贏取背包、手表等五款不同獎(jiǎng)品,獎(jiǎng)品總值超過1000萬元。整個(gè)促銷活動(dòng)通過報(bào)紙、電視、海報(bào)、宣傳單、活動(dòng)熱線、促銷包裝等媒體傳遞出去。2008年,A可樂公司在中國內(nèi)地推出了一套十二生肖的易拉罐,據(jù)說是全球首次中國主題的一套紀(jì)念品,銷售日期只到2月底。胖乎乎的泥阿福也一夜之間登上了國內(nèi)A可樂產(chǎn)品的外包裝,醉翁之意不在酒,“中國娃娃”做形象大使不僅是為了給大伙拜個(gè)年,更為推行“本土化”的戰(zhàn)略。
(3)公共關(guān)系策略A可樂在中國的公關(guān)活動(dòng)一刻未停,從體育、教育、文娛到環(huán)保一刻都不停歇,它利用一切可利用的機(jī)會(huì)提高自己的知名度。但最主要的還是運(yùn)動(dòng)!A可樂在中國的運(yùn)動(dòng)旋風(fēng)首先從足球開始。A可樂杯全國青年錦標(biāo)賽為中國選拔了不少足球尖子,并成為中國青年足球最重要的賽事。A可樂在奧運(yùn)會(huì)也是不忘與中國的友誼。例如,1995年,A可樂公司三度贊助中國神射手許海峰及12名全國選拔的代表,其中包括3名希望工程優(yōu)秀受助生,參加在美國亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)前的火炬接力。
要求:(1)A公司在企業(yè)戰(zhàn)略中實(shí)施了營銷計(jì)劃,請簡述營銷組合的內(nèi)涵;
(2)分析A可樂公司促銷策略的特點(diǎn),以其取得成功的最根本原因;
(3)結(jié)合A可樂公司的銷售促進(jìn)策略,談?wù)勂髽I(yè)在運(yùn)用銷售促進(jìn)的過程中,需要進(jìn)行的決策活動(dòng)以及企業(yè)如何策劃公共宣傳活動(dòng);
(4)簡述確定目標(biāo)市場的主要工作,結(jié)合案例談?wù)凙可樂公司是如何確定目標(biāo)市場的。

4.問答題案例分析題:經(jīng)過12年的艱苦創(chuàng)業(yè),李先生的長達(dá)集團(tuán)已具備了堅(jiān)實(shí)的競爭實(shí)力和根基,并考慮更高層次的發(fā)展。目前公司總資產(chǎn)2億元,年銷售收入3億元,年凈利潤1000萬元,并且銷售收入和利潤正以年平均15%的速度遞增。制藥業(yè)和輕工業(yè)是集團(tuán)的兩大支柱產(chǎn)業(yè)。制藥公司設(shè)備先進(jìn)并擁有數(shù)個(gè)基本類藥物,但目前缺乏新、特藥品種,利潤穩(wěn)定,當(dāng)前國家發(fā)布了一系列政策對該產(chǎn)業(yè)加以扶持。輕工方面市場需求增長緩慢,產(chǎn)品供過于求,競爭者眾多,競爭激烈,但該公司目前的輕工產(chǎn)品具有較高的市場占有率。公司目前的困難直接體現(xiàn)在:融資困難,公司擁有非常具有市場前景的項(xiàng)目以及厚實(shí)的企業(yè)基礎(chǔ),但作為民營企業(yè)其融資渠道缺乏,資金問題已成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸;人員問題,公司中隨同李先生創(chuàng)業(yè)的元老們忠誠有余但不具備現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì),但要更換他們也很為難,且公司的人才引進(jìn)、培訓(xùn)、激勵(lì)機(jī)制尚未建立,使得人才的匱乏問題一時(shí)間難以突破。李先生意識(shí)到企業(yè)今后競爭的殘酷性和緊迫性,他必須在短期內(nèi)完成企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型,完成對老企業(yè)的改造,確立更明確的戰(zhàn)略發(fā)展思路,迅速壯大企業(yè)規(guī)模,為此他正著手進(jìn)行企業(yè)變革,使企業(yè)能有進(jìn)一步的發(fā)展。要求:(1)運(yùn)用SWOT分析法分析長達(dá)集團(tuán);(2)請指出長達(dá)集團(tuán)的輕工產(chǎn)品目前屬于波士頓矩陣中的哪種產(chǎn)品,并分析該類產(chǎn)品的特點(diǎn)及應(yīng)采取的戰(zhàn)略;(3)從發(fā)展戰(zhàn)略的類型來說,分析長達(dá)集團(tuán)采取的戰(zhàn)略及該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn);(4)提出符合公司實(shí)情的資本運(yùn)作思路。
5.問答題案例分析題:由于全球金融危機(jī),電腦制造產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的分析,統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明,該產(chǎn)業(yè)內(nèi)市場占有率前五名的企業(yè)為A、B、C、D、E,市場占有率分別為29%、25%、21%、15%和10%。其中E公司為了制訂自身的發(fā)展戰(zhàn)略,采用著名的產(chǎn)業(yè)五種競爭力模型對產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)進(jìn)行了分析,其分析的內(nèi)容如下:首先,電腦制造產(chǎn)業(yè)屬于技術(shù)和資本雙重密集型的產(chǎn)業(yè),其競爭者既包括國外的著名品牌也包括國內(nèi)的著名品牌,產(chǎn)業(yè)的新進(jìn)入者也來自國內(nèi)、國外兩個(gè)方面,對于國外的進(jìn)入者,政府制定了一系列的政策對該產(chǎn)業(yè)進(jìn)行保護(hù),但由于中國國內(nèi)市場巨大,新進(jìn)入者不斷增加;其次,在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)競爭者中,各個(gè)企業(yè)所提供的產(chǎn)品差異性越來越小,顧客在購買時(shí)選擇也變得越來越多;再次,電腦制造產(chǎn)業(yè)更新?lián)Q代極快,市場上出現(xiàn)了更高性能的同類產(chǎn)品,新產(chǎn)品的價(jià)格略高于市場上已有的傳統(tǒng)產(chǎn)品;最后,E公司產(chǎn)品的原料供應(yīng)商集中在少數(shù)幾家,而且這些原材料并沒有替代品。E公司的管理層不僅運(yùn)用五種競爭力模型對自身進(jìn)行分析,還對其內(nèi)部和外部因素進(jìn)行了分析:E公司認(rèn)識(shí)到,當(dāng)前狀況下自身具有強(qiáng)大的研發(fā)能力,這是電腦制造產(chǎn)業(yè)最關(guān)鍵的競爭力,這種能力與其先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備的支持是分不開的。E公司現(xiàn)有的產(chǎn)品在市場上認(rèn)可度很好,性能和質(zhì)量都處于上游水平。目前,對于高科技產(chǎn)業(yè)政府有著相當(dāng)?shù)恼叻龀?,也為其提供了寬松的金融環(huán)境,這些都為電腦制造業(yè)的不斷前進(jìn)和發(fā)展增加了動(dòng)力。但是,雖然整體來看E公司的發(fā)展良好,但其管理層仍清醒認(rèn)識(shí)到目前公司內(nèi)部管理上的不完善,很多內(nèi)部政策實(shí)施不利造成員工的積極性有所懈怠,更因其銷售渠道的問題,導(dǎo)致產(chǎn)品造成一定程度的積壓,銷售的不利進(jìn)而在財(cái)務(wù)上體現(xiàn)為流動(dòng)資金的緊張。由于原材料只由少數(shù)幾家供應(yīng)商提供,現(xiàn)在由于某些問題,一些供應(yīng)商不再提供原材料,而購買商也不斷拖延貨款,E公司管理層十分苦惱。要求:(1)請回答E公司面臨的情況分別是五種競爭力模型中的哪幾個(gè)方面,并說明各個(gè)因素對該產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度是增強(qiáng)還是減弱:(2)根據(jù)E公司內(nèi)外部因素情況,運(yùn)用SWOT方法進(jìn)行分析;(3)根據(jù)(2)問的SWOT分析,分析E公司利用優(yōu)勢避免威脅應(yīng)選擇何種戰(zhàn)略。

最新試題

下列關(guān)于資金管理活動(dòng)的說法中,錯(cuò)誤的是()。

題型:單項(xiàng)選擇題

W銀行與客戶約定的利率超出了人民銀行規(guī)定的基準(zhǔn)利率幅度,受到了監(jiān)管機(jī)關(guān)的行政處罰。該銀行面臨的風(fēng)險(xiǎn)種類屬于()。

題型:單項(xiàng)選擇題

松下公司所有的員工都必須經(jīng)過松下價(jià)值觀的訓(xùn)練,認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀,努力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值做出貢獻(xiàn)。簡述企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑。

題型:問答題

平衡計(jì)分卡業(yè)績衡量方法主要涉及到()。

題型:多項(xiàng)選擇題

針對凱樂眼鏡實(shí)施的“崇尚”戰(zhàn)略,簡要分析可能面臨的阻礙。

題型:問答題

某企業(yè)打算在A市興建一座大橋,但這個(gè)項(xiàng)目的不確定性因素很多,如項(xiàng)目總投資、銀行貸款利率、過橋費(fèi)收入。于是將這三個(gè)因素作為分析對象,分析每一個(gè)因素的變化對本大橋內(nèi)部收益率的影響。該種方法是()。

題型:單項(xiàng)選擇題

企業(yè)在辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)時(shí)需要對擔(dān)保申請人的情況進(jìn)行調(diào)查,下列情形中屬于不得提供擔(dān)保的有()。

題型:多項(xiàng)選擇題

加拿大COCO報(bào)告(1995)認(rèn)為:“控制”是一個(gè)組織中支持該組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)諸要素的集合體,實(shí)質(zhì)上就是“內(nèi)部控制”,風(fēng)險(xiǎn)評估和風(fēng)險(xiǎn)管理是控制的關(guān)鍵要素。該觀點(diǎn)闡述了內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系是()。

題型:單項(xiàng)選擇題

分析甲公司面對的風(fēng)險(xiǎn)種類。

題型:問答題

下列各項(xiàng)中,關(guān)于國際化經(jīng)營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的說法中不正確的是()。

題型:單項(xiàng)選擇題