問答題某掛車制造公司占地200畝，生產(chǎn)廠區(qū)面積3萬(wàn)平方米，員工800余人，擁有綜合車間、特種車輛車間、噴漆車間、機(jī)修車間四個(gè)主要生產(chǎn)車間。主要生產(chǎn)制造運(yùn)輸汽車的車斗，即半掛車、全掛車，還有少量的特種車，年產(chǎn)各類掛車6000余輛。公司最初是從生產(chǎn)拖拉機(jī)車斗開始的，規(guī)模很小，當(dāng)時(shí)只有十幾個(gè)工人，一個(gè)小車間。經(jīng)過十多年的滾動(dòng)發(fā)展，車間不斷新建、擴(kuò)建，人員不斷增加，設(shè)備逐漸購(gòu)置，發(fā)展成目前的規(guī)模。由于缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，工廠布局和車間布置很不合理，例如，生產(chǎn)半掛車、全掛車為主的綜合車間，經(jīng)過多次擴(kuò)建，從原來只有一跨30m寬，擴(kuò)建成現(xiàn)在的三跨78m寬。雖然車間只生產(chǎn)工藝非常相近的半掛車和全掛車，而且產(chǎn)量較大，卻沒有按照生產(chǎn)掛車的工藝流程來布置，而是將同類型設(shè)備安放在一起，原材料、半成品和在制品亂堆亂放，既沒有固定地點(diǎn)也沒有數(shù)量限制，上道工序完成的在制品往往需要經(jīng)過幾個(gè)不相干的作業(yè)區(qū)域才能運(yùn)送到下道工序，運(yùn)輸距離長(zhǎng)，無(wú)論大小件都采用行車運(yùn)輸，運(yùn)輸手段單一。由于行車數(shù)量有限，加之生產(chǎn)物流方向零亂，行車相互干擾，貨物吊運(yùn)過程中的等待時(shí)間平均占運(yùn)輸時(shí)間的80%以上，運(yùn)輸效率很低，無(wú)法滿足生產(chǎn)需要，由此造成許多工序經(jīng)常性停工待料，生產(chǎn)效率低下。為此，公司決定對(duì)生產(chǎn)車間進(jìn)行重新規(guī)劃布置，優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)物流。問題：

1．該公司在生產(chǎn)物流方面存在哪些問題？
2．該公司在生產(chǎn)物流系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方面違反了哪些原則？
3．公司的綜合車間應(yīng)該按照什么原則來布置才比較合理？為什么？
4．請(qǐng)給公司提示設(shè)施布置時(shí)要考慮的內(nèi)容。


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1.問答題企業(yè)應(yīng)用供應(yīng)鏈價(jià)值戰(zhàn)略A企業(yè)是汽車零部件銷售商，它在供應(yīng)鏈中通過倉(cāng)庫(kù)分銷商擁有分銷網(wǎng)絡(luò)為汽車維修店提供汽車零部件。在這個(gè)銷售渠道中，A企業(yè)擁有大約30%的份額。它與另外兩家競(jìng)爭(zhēng)者擁有的市場(chǎng)份額大致相同，剩下的10%則被一些小競(jìng)爭(zhēng)者分割。在該供應(yīng)鏈中，產(chǎn)品最終會(huì)被維修人員安裝到汽車上。因此，在這個(gè)過程中沒有品牌認(rèn)可。汽車的主人只是想把汽車修好，很少關(guān)心產(chǎn)品使用的是哪個(gè)品牌。事實(shí)上，市場(chǎng)研究人員經(jīng)常使用客戶價(jià)值需求圖來識(shí)別客戶的價(jià)值，他們發(fā)現(xiàn)汽車所有者對(duì)產(chǎn)品的品牌知道甚少。他們只對(duì)以下三件事比較關(guān)心：一是他們需要在修車的當(dāng)天就能把自己的車取回；二是他們需要把車修好，只要他們還擁有著汽車，就不希望替換的零件再一次壞掉；三是他們對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格很敏感。這也使得維修人員主要關(guān)心以下三件事：一是需要在24小時(shí)內(nèi)從倉(cāng)庫(kù)分銷商那里得到預(yù)訂的零件，使他們能安排好修車的時(shí)間；二是他們非常關(guān)心零件質(zhì)量；三是零件的價(jià)格越低，他們的利潤(rùn)也就越大。因此，A企業(yè)面對(duì)著越來越大的競(jìng)爭(zhēng)，服務(wù)價(jià)格則越來越低。從以消費(fèi)者為中心的角度對(duì)供應(yīng)鏈中的兩類客戶的分析結(jié)果，使得A企業(yè)將自己的企業(yè)描述為"日用品企業(yè)"。在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提升方面，各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者之間并沒有什么區(qū)別，所以最基本的競(jìng)爭(zhēng)就是價(jià)格。然而，因?yàn)橹饕?jìng)爭(zhēng)者之間有相似的生產(chǎn)過程、相同的供應(yīng)商、相同的供應(yīng)鏈（有著相同的供應(yīng)運(yùn)輸系統(tǒng)將產(chǎn)品送到工廠，相同的批發(fā)商將產(chǎn)品送到維修人員手中），所以他們的成本基本相同，任何價(jià)格的下調(diào)馬上就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中得到反應(yīng)，這樣，整體的銷售量并不會(huì)改變，而利潤(rùn)將會(huì)減少。換句話說，在相同競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的企業(yè)之間，當(dāng)出現(xiàn)供不應(yīng)求的現(xiàn)象時(shí)，A企業(yè)會(huì)面臨著一條典型的利潤(rùn)侵蝕曲線--"有折點(diǎn)的需求曲線"。如果有任何競(jìng)爭(zhēng)者提高價(jià)格，其市場(chǎng)是不會(huì)隨之而提高價(jià)格的，結(jié)果其就會(huì)失去市場(chǎng)份額。但如果有任何競(jìng)爭(zhēng)者降低價(jià)格，市場(chǎng)則會(huì)選擇新的價(jià)格，這樣，所有競(jìng)爭(zhēng)者保持相同的市場(chǎng)份額，但卻降低了利潤(rùn)空間。后來，A企業(yè)的新CEO認(rèn)識(shí)到，應(yīng)將企業(yè)原來的"汽車零部件市場(chǎng)的產(chǎn)品生產(chǎn)商"的總體觀點(diǎn)轉(zhuǎn)變成"汽車零部件市場(chǎng)的分銷商或市場(chǎng)商人"。換句話說，他認(rèn)為企業(yè)的主要精力不應(yīng)該集中在產(chǎn)品上，而應(yīng)該是怎樣讓產(chǎn)品到達(dá)客戶手中。在本案例中，A企業(yè)的這種從以競(jìng)爭(zhēng)者為中心到以消費(fèi)者為中心的巨大轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)真正意義上的商品生產(chǎn)。這種方法其實(shí)讓企業(yè)的客戶看不到產(chǎn)品在質(zhì)量和特征上區(qū)別，但是這種提高的過程也很大程度上被供應(yīng)鏈成員所忽視。然而這并不意味著A企業(yè)不能在市場(chǎng)上提供一些與眾不同的服務(wù)。也就是說，A企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到：有了商業(yè)產(chǎn)品并不意味著就有了商業(yè)貿(mào)易，在供應(yīng)鏈中隨產(chǎn)品消費(fèi)總會(huì)有相應(yīng)的服務(wù)，這些服務(wù)就可能讓相關(guān)客戶意識(shí)到企業(yè)的差別。供應(yīng)鏈管理的"區(qū)分客戶類型"強(qiáng)調(diào)：隨產(chǎn)品一起提供的物流服務(wù)是區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)鍵因素。一旦A企業(yè)完成了整條供應(yīng)鏈的分析，他們就會(huì)意識(shí)到這一點(diǎn)。既然所有競(jìng)爭(zhēng)者有完全相同的供應(yīng)商和相同的生產(chǎn)過程，那么上游供應(yīng)鏈成員注定了不會(huì)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相同地，集中在汽車所有者和汽車維修人員身上的市場(chǎng)調(diào)查也基本上很少能找到在競(jìng)爭(zhēng)中取得差別的方法。但是，A企業(yè)的主管發(fā)現(xiàn)了倉(cāng)庫(kù)分銷商是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，也就是說，倉(cāng)庫(kù)分銷商是A企業(yè)在供應(yīng)鏈中的關(guān)鍵步驟。問題：

1．為什么A企業(yè)認(rèn)為倉(cāng)庫(kù)分銷商在該供應(yīng)鏈中具有關(guān)鍵的作用？
2．A企業(yè)應(yīng)如何與倉(cāng)庫(kù)分銷商建立新的供應(yīng)鏈關(guān)系？
3．目前，在物流行業(yè)中普遍存在著價(jià)格戰(zhàn)。從本案可以得到哪些啟示呢？
2.問答題A公司為提升供應(yīng)鏈運(yùn)作效率，采取的方法是由供應(yīng)商管理銷售點(diǎn)庫(kù)存來將供應(yīng)鏈流程縮短，也就是所有的銷售與庫(kù)存資料直接進(jìn)入供應(yīng)商的系統(tǒng)，供應(yīng)商可在第一時(shí)間內(nèi)作出補(bǔ)貨決定，并立即將貨品配送到各銷售點(diǎn)或零售商發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)。A公司的持續(xù)補(bǔ)給計(jì)劃CRP始于顧客分銷中心的商店，通過電子數(shù)據(jù)交換轉(zhuǎn)來的訂單，再加上公司現(xiàn)有的庫(kù)存和已收到的訂單。A公司收集到這些訂單后，參照企業(yè)手頭的庫(kù)存，以電子直通傳遞需求的形式傳至公司的各顧客總部所在地，使公司能夠確立最佳的再訂貨數(shù)量；接著，A公司對(duì)舉行的促銷和特價(jià)活動(dòng)進(jìn)行總體分析和調(diào)整；各顧客服務(wù)總部把實(shí)際訂單返回到各分銷中心，最后再送到公司總部。A公司把具體到廠的訂單下達(dá)給各加工點(diǎn)生產(chǎn)，待生產(chǎn)完所需貨品后，公司即指定專門的承運(yùn)商，按預(yù)定的安排將補(bǔ)充貨品送抵各顧客分銷中心。在此系統(tǒng)中，A公司把各分銷中心的庫(kù)存保持在非常低的水平，依靠公司各工廠靈活的生產(chǎn)系統(tǒng)，滿足商店的大部分需求，從而把庫(kù)存降至最低限度。采用持續(xù)補(bǔ)給計(jì)劃后，即使顧客還沒生成訂單，A公司就已從收集到的銷售點(diǎn)交易數(shù)據(jù)中知道該給顧客運(yùn)什么貨。在持續(xù)補(bǔ)給計(jì)劃中，由于新系統(tǒng)開支的節(jié)省、脫銷現(xiàn)象的減少、新貨上架速度的提高和包裝破損率的降低；A公司和參與持續(xù)補(bǔ)給流程的經(jīng)銷商可為顧客提供更低的售價(jià)。A公司和某商業(yè)公司通過對(duì)打折信息的共享，雙方對(duì)變動(dòng)的銷售數(shù)據(jù)提出了更加準(zhǔn)確的圖形，避免了將產(chǎn)品放在貨架上卻沒有足夠庫(kù)存的尷尬。為了減少庫(kù)存費(fèi)用、加速資金周轉(zhuǎn)，A公司又開發(fā)了一項(xiàng)新技術(shù)，使貨物離開貨架時(shí)，產(chǎn)品信息已經(jīng)進(jìn)入數(shù)據(jù)庫(kù)，可以更早、更頻繁地獲取銷售數(shù)據(jù)。其運(yùn)作程序如下：A公司的產(chǎn)品包裝物上貼上小芯片，當(dāng)顧客拿起產(chǎn)品（如牙膏）時(shí)，一條信息將會(huì)傳遞到存儲(chǔ)貨架；如果顧客放回產(chǎn)品，信息同樣會(huì)被記錄下來。貨架傳送給計(jì)算機(jī)每次交易信息，同時(shí)追蹤到顧客拿取A公司產(chǎn)品的次數(shù)，之后將數(shù)據(jù)傳送給A公司。根據(jù)從貨架上拿走的產(chǎn)品，可以調(diào)整生產(chǎn)和分銷計(jì)劃。作為消費(fèi)品市場(chǎng)主力軍的A公司，取得數(shù)據(jù)的速度比一般廠商快許多，但目前，為在一線零售商收款臺(tái)前通過條碼掃描獲得信息仍要等上4天。通過把時(shí)間縮短到小時(shí)，A公司相信能將產(chǎn)品銷售工作做得更好。當(dāng)然，該技術(shù)的應(yīng)用成本相對(duì)較大，每個(gè)儲(chǔ)存貨架的電路板是10美元，每個(gè)包裝物上的芯片為5美分。盡管不太樂觀，且受到未來更先進(jìn)技術(shù)的威脅，但都表達(dá)了公司致力于改善供應(yīng)鏈的決心與努力。許多企業(yè)在不斷尋求供應(yīng)系統(tǒng)的改善，但只有少數(shù)企業(yè)著眼于整個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。那些尋求改進(jìn)供應(yīng)系統(tǒng)的企業(yè)，不應(yīng)忽視同供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中相關(guān)的所有企業(yè)建立伙伴關(guān)系的重要性，因?yàn)樗鼈兌加绊懫髽I(yè)改進(jìn)供應(yīng)鏈的最終結(jié)果。建立無(wú)失誤、低成本、低庫(kù)存的供應(yīng)系統(tǒng)，以全面滿足最終消費(fèi)者的需求。問題：

1．供應(yīng)商管理庫(kù)存是將庫(kù)存從供應(yīng)鏈上一個(gè)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)降低整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存并無(wú)幫助，這樣理解對(duì)嗎？
2．在實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存時(shí)信息技術(shù)有什么作用？
3．A公司采用什么方法加快獲取信息的速度？
4．供應(yīng)商管理庫(kù)存在實(shí)施過程中應(yīng)遵循哪些原則？
3.問答題A公司生產(chǎn)臺(tái)式噴墨打印機(jī)，其溫哥華工廠在制造工藝中有兩個(gè)關(guān)鍵階段：一是打印機(jī)電路板的安裝和測(cè)試；二是總裝和測(cè)試。前者包括電子部件，如應(yīng)用程序?qū)Ｓ玫募呻娐?、只讀內(nèi)存、制造邏輯板塊的打印電路板原料、打印機(jī)使用的打印頭驅(qū)動(dòng)板等的安裝和測(cè)試；后者包括其他部件的總裝，如發(fā)動(dòng)機(jī)、電纜、塑料底盤、鍵盤、外殼、齒輪和打印電路裝配，制造出一個(gè)可以使用的打印機(jī)，并對(duì)打印機(jī)進(jìn)行最終測(cè)試。這兩個(gè)階段需要的部件從A公司的其他分部以及全世界范圍的外部供應(yīng)商處采購(gòu)。在歐洲銷售的臺(tái)式噴墨打印機(jī)，需要對(duì)打印機(jī)實(shí)現(xiàn)定制，以滿足當(dāng)?shù)貒?guó)家語(yǔ)言和動(dòng)力供應(yīng)的要求，這個(gè)過程稱之為當(dāng)?shù)鼗＞唧w地講，臺(tái)式噴墨打印機(jī)在不同國(guó)家的當(dāng)?shù)鼗ò惭b正確的動(dòng)力供應(yīng)模塊，這反映了要求有正確的電壓（110V或220V）和電源終端（插座），把其與可運(yùn)行的打印機(jī)和一個(gè)使用恰當(dāng)語(yǔ)言的書寫模塊組合起來。為此，溫哥華工廠將半成品分別送往全球的三個(gè)配送中心，在配送中心完成當(dāng)?shù)鼗?。在溫哥華，部件和原材料的庫(kù)存維持在可以滿足生產(chǎn)需求水平上，否則，在兩個(gè)關(guān)鍵階段間就沒有緩沖庫(kù)存。但管理層仍然堅(jiān)持在工廠里最好沒有在制品。從打印電路板安裝到總裝的整個(gè)生產(chǎn)周期大約是一周，從溫哥華運(yùn)送到坐落在加州圣瓊斯的美國(guó)配送中心的時(shí)間大約是一天，而送到亞洲和歐洲要4至5周。到亞洲和歐洲的運(yùn)輸時(shí)間很長(zhǎng)，這主要是由于海運(yùn)需要清關(guān)，在海關(guān)報(bào)關(guān)處還要交關(guān)稅。打印機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，A公司計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的用戶（中間商）希望保持盡量少的庫(kù)存，但是保持一定水平的最終用戶可獲得性，對(duì)他們而言也是很重要的。因此，A公司面臨越來越大的壓力，作為制造商，它要在配送中心為中間商提供高水平的可獲得性，相應(yīng)地，管理層決定以一種按庫(kù)存制造的模式來運(yùn)營(yíng)配送中心，從而向中間商提供高水平的可獲得性。這三個(gè)配送中心設(shè)置了目標(biāo)庫(kù)存水平，該庫(kù)存水平等于預(yù)測(cè)銷售量加上一定的安全庫(kù)存水平。與配送相反，臺(tái)式噴墨打印機(jī)的制造是用拉動(dòng)模式組織的，生產(chǎn)計(jì)劃按周設(shè)置，適時(shí)補(bǔ)充配送中心，維持目標(biāo)庫(kù)存水平。為了確?？色@得性，對(duì)進(jìn)入工廠的物料設(shè)置安全庫(kù)存。影響供應(yīng)鏈的不確定因素主要有三個(gè)來源：物料的交貨情況（出貨晚，零件出錯(cuò)等）、內(nèi)部流程（流程產(chǎn)量和機(jī)器停工時(shí)間）以及需求。前兩種不確定因素導(dǎo)致制造商提前期變化以致延遲補(bǔ)充配送中心的庫(kù)存，需求不確定性導(dǎo)致庫(kù)存增加或訂單積壓，由于完工的打印機(jī)是從溫哥華用船運(yùn)送出的，亞洲和歐洲配送中心的運(yùn)輸提前期很長(zhǎng)，結(jié)果導(dǎo)致配送中心對(duì)不同產(chǎn)品類型的需求變動(dòng)反應(yīng)十分有限。為了確保用戶較高的可獲得性，歐洲和亞洲配送中心不得不維持很高水平的安全庫(kù)存。對(duì)于北美配送中心而言，情況則簡(jiǎn)單多了，由于大多數(shù)需求是美國(guó)版的臺(tái)式噴墨打印機(jī)，有關(guān)當(dāng)?shù)鼗淖儎?dòng)很小。問題：

1．A公司針對(duì)噴墨打印機(jī)客戶的當(dāng)?shù)鼗枨蠖捎玫纳a(chǎn)方式是什么生產(chǎn)方式？請(qǐng)解釋一下這種生產(chǎn)方式。
2．A公司為什么采用按庫(kù)存制造的模式來運(yùn)營(yíng)配送中心，而噴墨打印機(jī)的制造用拉動(dòng)生產(chǎn)？
3．為什么A公司的管理層堅(jiān)持在工廠里最好沒有在制品？
4．對(duì)于A公司噴墨打印機(jī)供應(yīng)鏈面臨的三個(gè)不確定因素，請(qǐng)?zhí)岢鰧?duì)策意見。
4.問答題某公司是一家生產(chǎn)和銷售電子產(chǎn)品的跨國(guó)公司。目前，該公司生產(chǎn)的產(chǎn)品向三個(gè)銷售區(qū)域（A、B、C）供貨，該企業(yè)的銷售系統(tǒng)要求在貨物發(fā)送到各用戶之前先將產(chǎn)品運(yùn)往該企業(yè)為三個(gè)銷售區(qū)配置的3個(gè)配送中心，為保證各種產(chǎn)品的供貨讓用戶滿意，公司采用接近用戶的方法配置配送分中心7個(gè)（其中配送中心A對(duì)應(yīng)一個(gè)配送分中心，配送中心B對(duì)應(yīng)2個(gè)配送分中心，配進(jìn)中心C對(duì)應(yīng)4個(gè)配送分中心），由配送中心根據(jù)各銷售區(qū)內(nèi)的需求情況將產(chǎn)品運(yùn)往各配送分中心，然后，配送分中心根據(jù)用戶需要實(shí)行配送。對(duì)于銷售區(qū)域A、B來說，由于靠近生產(chǎn)工廠，運(yùn)輸提前期較短（兩周）、產(chǎn)品本地化的變動(dòng)很小，所以現(xiàn)有物流系統(tǒng)問題不大。對(duì)于銷售區(qū)域C，有兩個(gè)問題。問題一：由于遠(yuǎn)離制造廠，完工的產(chǎn)品是從工廠用船運(yùn)送到配送中心的，配送中心的運(yùn)輸提前期很長(zhǎng)（5周），結(jié)果導(dǎo)致配送中心對(duì)不同產(chǎn)品的需求變動(dòng)反應(yīng)十分有限，加之需求的不確定性，產(chǎn)品本地化的變動(dòng)大，為了確保用戶可獲得性高（公司的目標(biāo)是98%），配送中心不得不維持很高水平安全庫(kù)存。問題二：由于配送中心庫(kù)存量大，集中管理易產(chǎn)生產(chǎn)品管理混亂，加之與用戶的信息溝通不暢，為保證供貨，便于配送中心的管理，又接近用戶配置4個(gè)配送分中心，既導(dǎo)致了配送成本的上升（配送規(guī)模效益差），又進(jìn)一步增加了庫(kù)存。問題：針對(duì)銷售區(qū)域C的物流問題，根據(jù)你已掌握的物流知識(shí)，請(qǐng)回答以下問題：

1．可以采取哪些措施解決問題一？說明理由或前提條件。
2．對(duì)于問題二，該公司采用了合并配送分中心的辦法，請(qǐng)問合并配送分中心這種策略可能會(huì)增加哪些效益和費(fèi)用，該措施應(yīng)用的前提條件是什么？
3．說明銷售區(qū)C存在的主要問題。
5.問答題A物流公司的組建和運(yùn)行模式廣州A物流有限公司是一家第三方物流公司，是由中國(guó)遠(yuǎn)洋物流公司、遠(yuǎn)洋網(wǎng)絡(luò)有限公司、無(wú)錫小天鵝股份有限公司和廣州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)建設(shè)創(chuàng)業(yè)投資有限公司共同投資組建的。作為第三方物流的代表，也作為全國(guó)首家家電企業(yè)聯(lián)合物流平臺(tái)，A公司被專業(yè)機(jī)構(gòu)評(píng)估為國(guó)內(nèi)最有潛力的物流公司之一。A公司現(xiàn)有員工70多人，總部設(shè)在廣州，在順德設(shè)立了分公司，在無(wú)錫設(shè)立了辦事處，主要負(fù)責(zé)B企業(yè)及小天鵝的物流業(yè)務(wù)。A公司的目標(biāo)是：通過三年時(shí)間的努力，使A物流有限公司在全國(guó)建立起一個(gè)功能完善、服務(wù)周到；領(lǐng)先同行的家電物流平臺(tái)，成為家電領(lǐng)域全供應(yīng)鏈范圍的物流服務(wù)商。目前，A公司主要以股東的物流業(yè)務(wù)作為主要業(yè)務(wù)來源，它將集中各股東的物流資源，利用先進(jìn)的管理方法和信息技術(shù)，達(dá)到流程的優(yōu)化，進(jìn)而節(jié)省客戶的總體物流成本和提高物流服務(wù)的水平。隨著公司的發(fā)展與成熟，還將逐步引入其他家電企業(yè)。A公司總經(jīng)理在談到他對(duì)第三方物流的理解時(shí)說，物流是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要組成部分，無(wú)論是制造業(yè)還是流通業(yè)，為完成商品的生產(chǎn)和銷售，都必須有與之相關(guān)的物流活動(dòng)。第三方物流是站在貨主的立場(chǎng)上，經(jīng)營(yíng)貨主企業(yè)的物流合理化為設(shè)計(jì)物流系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)。第三方物流企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于可以對(duì)社會(huì)物流資源進(jìn)行整合，具體的作業(yè)活動(dòng)除使用自有資源外，可以再采取對(duì)外委托的方式由專業(yè)的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)等去完成，使貨主企業(yè)的物流活動(dòng)達(dá)到專業(yè)化和社會(huì)化。第三方物流企業(yè)同貨主企業(yè)的關(guān)系是密切的、長(zhǎng)期的合作關(guān)系，這與只是受貨主委托從事簡(jiǎn)單的運(yùn)輸、保管作業(yè)活動(dòng)是截然不同的?？偟膩碚f，通過第三方物流企業(yè)提供的物流服務(wù)，有助于促進(jìn)貨主企業(yè)的物流效率和物流合理化。B企業(yè)本身有自己的物流管理部，那么，B企業(yè)把業(yè)務(wù)交給A公司來做有什么益處呢？A公司與B企業(yè)物流部又是怎樣分工的？這位總經(jīng)理的回答是，物流在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，都是企業(yè)自己做自己的，都有一套自己的儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)，這種小而全的做法，效率不一定高。物流號(hào)稱是制造企業(yè)最后的、也是最有希望降低成本、提高效率的環(huán)節(jié)。B企業(yè)和小天鵝的高層領(lǐng)導(dǎo)清楚地認(rèn)識(shí)到，作為中國(guó)家電行業(yè)的大公司，要想在競(jìng)爭(zhēng)中占優(yōu)勢(shì)，就必須對(duì)供應(yīng)鏈一體化進(jìn)行改造，而物流外包是行之有效的降低成本的手段，不僅可以集中精力、專心致志的從事自己的核心業(yè)務(wù)，全力以赴的適應(yīng)變化、謀求發(fā)展，而且第三方物流企業(yè)的社會(huì)性和網(wǎng)絡(luò)性可以為企業(yè)提供全過程、全方位、高效率的現(xiàn)代物流服務(wù)。在A公司與B企業(yè)合作的實(shí)際運(yùn)作中，A公司著重于提出物流優(yōu)化建議，負(fù)責(zé)物流業(yè)務(wù)的日常營(yíng)運(yùn)管理。B企業(yè)的集團(tuán)物流管理部負(fù)責(zé)擬訂自己企業(yè)的物流需求，研究規(guī)劃企業(yè)的物流發(fā)展方向，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門、各產(chǎn)品公司與A公司的業(yè)務(wù)銜接，并對(duì)A公司的營(yíng)運(yùn)進(jìn)行監(jiān)督。對(duì)于A公司自接手B企業(yè)業(yè)務(wù)后做的工作所取得的成績(jī)，A公司總經(jīng)理介紹說，接手B企業(yè)的物流業(yè)務(wù)后，所做的一些重要工作歸結(jié)起來主要有以下幾個(gè)方面：第一，通過聯(lián)合招標(biāo)，將B企業(yè)旗下冰箱、空調(diào)、冷柜及小家電四類產(chǎn)品的干線運(yùn)輸進(jìn)行整合，與去年同期相比，運(yùn)輸價(jià)格整體下降了9.6個(gè)百分點(diǎn)。僅此一項(xiàng)，每年為B企業(yè)節(jié)省運(yùn)輸費(fèi)用支出上千萬(wàn)元，同時(shí)，通過A公司的物流整合和專業(yè)化管理，將原來各專業(yè)公司的物流部門合并成一個(gè)，人員由原來的90多人降低到現(xiàn)在的60人，簡(jiǎn)化廠內(nèi)運(yùn)作流程，同時(shí)降低了B企業(yè)公司物流運(yùn)作的管理成本開支，每年節(jié)省約為700萬(wàn)元；第二，對(duì)順德本地倉(cāng)庫(kù)按照定置管理的要求進(jìn)行徹底整治，使倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)容庫(kù)貌大為改觀；第三，在三洋倉(cāng)庫(kù)建立冰箱、空調(diào)、冷柜及小家電等四類產(chǎn)品的配貨中心，提高了發(fā)貨速度和效率，進(jìn)一步滿足了B企業(yè)生產(chǎn)及銷售的需求；第四，制訂了日常運(yùn)作的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)炔煌墓芾順?biāo)準(zhǔn)及一系列的倉(cāng)庫(kù)管理規(guī)章制度及倉(cāng)庫(kù)安全管理制度，確保B企業(yè)產(chǎn)品安全，滿足物流運(yùn)作的要求；第五，理順信息傳遞渠道，加快信息處理速度，滿足B企業(yè)相關(guān)部門對(duì)物流信息需求，為B企業(yè)提供更好的信息。這位總經(jīng)理說，在"高標(biāo)準(zhǔn)、高起點(diǎn)、模式創(chuàng)新"方針指引下，進(jìn)一步貫徹落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略，全面接管股東客戶的物流業(yè)務(wù)。著手開發(fā)新客戶、拓展新貨源；在提供穩(wěn)定服務(wù)的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化流程、提高效率；借助先進(jìn)的信息系統(tǒng)和管理技術(shù)，全面提升公司的管理水平和全供應(yīng)鏈范圍的物流服務(wù)能力。A公司始終堅(jiān)持物流服務(wù)于營(yíng)銷，從接手B企業(yè)業(yè)務(wù)開始，A公司首先一方面加強(qiáng)對(duì)運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、裝卸服務(wù)商的管理；另一方面積極反映、協(xié)調(diào)服務(wù)供應(yīng)商在運(yùn)作過程中的實(shí)際問題。第二，積極確定干線運(yùn)輸?shù)膫溥x車隊(duì)，建立A公司在廣東省內(nèi)的運(yùn)輸力量，保證旺季發(fā)貨。第三，加強(qiáng)從產(chǎn)品下線入庫(kù)到成品發(fā)運(yùn)的計(jì)劃調(diào)度職能，使其高度集權(quán)，改變倉(cāng)庫(kù)各類產(chǎn)品各自為政的方式，使流程更為優(yōu)化、合理，運(yùn)作更加暢通。第四，通過對(duì)產(chǎn)、銷、存的監(jiān)控，每月對(duì)四大類產(chǎn)品進(jìn)行庫(kù)存分析，提出產(chǎn)銷建議報(bào)告。特別針對(duì)庫(kù)存異常產(chǎn)品進(jìn)行每周重點(diǎn)監(jiān)控（或預(yù)警）報(bào)告，為壓縮不合理庫(kù)存做出貢獻(xiàn)。第五，在倉(cāng)庫(kù)布局上堅(jiān)持"產(chǎn)品集中、倉(cāng)庫(kù)區(qū)域集中"這兩個(gè)集中的布局原則，減少了運(yùn)輸車輛到處跑造成時(shí)間上的延誤，提高了發(fā)貨效率。第六，對(duì)存貨布局進(jìn)行調(diào)整，使高流通的產(chǎn)品集中在吞吐能力高的庫(kù)區(qū)，保證收發(fā)貨的吞吐效率。第七，針對(duì)目前一些影響旺季發(fā)貨的不利因素，如機(jī)械設(shè)施故障、各倉(cāng)庫(kù)雨天裝卸缺少相應(yīng)設(shè)施影響裝卸等問題，通過B企業(yè)集團(tuán)物流管理部來協(xié)調(diào)相關(guān)部門，加快處理速度，滿足生產(chǎn)及銷售的需求。同時(shí)，A公司還加強(qiáng)各崗位人員的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，不斷提高專業(yè)技能與管理水平，A公司相信，有了A公司的有備而戰(zhàn)，必將為B企業(yè)的旺季銷售提供更安全、完善與快捷的物流服務(wù)。問題：

1．A公司運(yùn)作管理模式有哪些特點(diǎn)？
2．簡(jiǎn)述第二方物流與第三方物流企業(yè)同貨主的關(guān)系有何不同？
3．案例中A公司與B企業(yè)物流部是怎樣分工合作的？
4．供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)務(wù)流程模式設(shè)計(jì)應(yīng)以什么為中心？為什么？

最新試題

1．該公司市配送中心的配送解決方案有何特點(diǎn)？2．該公司是如何實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)總體規(guī)劃的？3．簡(jiǎn)述該公司的供應(yīng)鏈管理信息化的做法與成效。4．簡(jiǎn)述連續(xù)補(bǔ)充庫(kù)存CRP的原理。

題型：?jiǎn)柎痤}

某運(yùn)輸企業(yè)的投資數(shù)據(jù)見表4-10。問題：1．通過計(jì)算，進(jìn)行項(xiàng)目分析。2．請(qǐng)說明收益凈現(xiàn)值的意義

題型：?jiǎn)柎痤}

1．A公司針對(duì)噴墨打印機(jī)客戶的當(dāng)?shù)鼗枨蠖捎玫纳a(chǎn)方式是什么生產(chǎn)方式？請(qǐng)解釋一下這種生產(chǎn)方式。2．A公司為什么采用按庫(kù)存制造的模式來運(yùn)營(yíng)配送中心，而噴墨打印機(jī)的制造用拉動(dòng)生產(chǎn)？3．為什么A公司的管理層堅(jiān)持在工廠里最好沒有在制品？4．對(duì)于A公司噴墨打印機(jī)供應(yīng)鏈面臨的三個(gè)不確定因素，請(qǐng)?zhí)岢鰧?duì)策意見。

題型：?jiǎn)柎痤}

某公司欲將產(chǎn)品從坐落于位置A的工廠運(yùn)往坐落于位置B的公司自有倉(cāng)庫(kù)，年運(yùn)量D為700000件，每件產(chǎn)品的價(jià)格C為30元，每年的存貨成本I為產(chǎn)品價(jià)格的30%，各種運(yùn)輸服務(wù)的有關(guān)參數(shù)見表4-8。在途運(yùn)輸?shù)哪甏尕洺杀緸镮CDT/365，兩端儲(chǔ)存點(diǎn)的存貨成本各為ICQ/2，但其中的C值有差別，工廠儲(chǔ)存點(diǎn)的C值為產(chǎn)品的價(jià)格，購(gòu)買者儲(chǔ)存點(diǎn)的C值為產(chǎn)品價(jià)格與運(yùn)費(fèi)之和。存貨量的調(diào)整系數(shù)依次為：鐵路運(yùn)輸為1，馱背運(yùn)輸為0．93，卡車運(yùn)輸為0．84，航空運(yùn)輸為0.80。試分析：1．決定運(yùn)輸方式，應(yīng)考慮哪些因素。2．論述運(yùn)輸方式選擇的依據(jù)。

題型：?jiǎn)柎痤}

某企業(yè)針對(duì)其采購(gòu)的某種物資對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考評(píng)，假定提供此種物資的供應(yīng)商有四家，分別是A、B、C、D，有關(guān)供應(yīng)商的統(tǒng)計(jì)資料數(shù)據(jù)（在一定時(shí)間內(nèi)）見表4-1。企業(yè)按照以下比例來評(píng)價(jià)供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量占40分，價(jià)格占30分，合同完成率占30分。假定得分在90～100分者為優(yōu)秀供應(yīng)商，得分在70～89分者為合格供應(yīng)商，得分在60～69分者為輔助供應(yīng)商，得分在59分以下者為不合格供應(yīng)商。請(qǐng)根據(jù)以上資料，計(jì)算各供應(yīng)商的綜合得分。

題型：?jiǎn)柎痤}

已知某物流中心有七個(gè)作業(yè)區(qū)域物流中心的作業(yè)區(qū)域，關(guān)聯(lián)圖如圖4-1所示。請(qǐng)做該物流中心的區(qū)域布局規(guī)劃。

題型：?jiǎn)柎痤}

有一加工車間，要安排4臺(tái)機(jī)床（記為A、B、C、D），使運(yùn)輸量（物流量×距離）最小，現(xiàn)已知機(jī)床間的物流量V及場(chǎng)址（記為1、2、3、4），距離D，見表4-9。請(qǐng)根據(jù)大物流-短距離布置原則，求得機(jī)床最佳平面位置。

題型：?jiǎn)柎痤}

某配送中心利用一大型流通加工設(shè)備進(jìn)行6項(xiàng)流通加工任務(wù)，各項(xiàng)任務(wù)所需時(shí)間及預(yù)定交貨期（配送時(shí)刻）見表4-7。請(qǐng)分別按照最短加工時(shí)間規(guī)劃、最早預(yù)定交貨期規(guī)則和兩者綜合規(guī)則進(jìn)行流通加工的作業(yè)排序。并請(qǐng)分析說明各種排序規(guī)則的優(yōu)缺點(diǎn)。

題型：?jiǎn)柎痤}

1．該公司在生產(chǎn)物流方面存在哪些問題？2．該公司在生產(chǎn)物流系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方面違反了哪些原則？3．公司的綜合車間應(yīng)該按照什么原則來布置才比較合理？為什么？4．請(qǐng)給公司提示設(shè)施布置時(shí)要考慮的內(nèi)容。

題型：?jiǎn)柎痤}

1．供應(yīng)商管理庫(kù)存是將庫(kù)存從供應(yīng)鏈上一個(gè)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)降低整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存并無(wú)幫助，這樣理解對(duì)嗎？2．在實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存時(shí)信息技術(shù)有什么作用？3．A公司采用什么方法加快獲取信息的速度？4．供應(yīng)商管理庫(kù)存在實(shí)施過程中應(yīng)遵循哪些原則？

題型：?jiǎn)柎痤}