余校長新官上任
余校長上任后，面臨的學(xué)校實(shí)際情況是：①學(xué)校每年經(jīng)費(fèi)80萬元，而學(xué)生數(shù)穩(wěn)定在600人左右，教職工70多人，教育效益明顯不高。②職責(zé)不清，大事小事都找校長，校長窮于應(yīng)付，本該由教務(wù)、總務(wù)部門管的事情都要請示校長。③人浮于事，勞逸不均。④校內(nèi)普遍存在埋怨情緒。
余校長通過問卷調(diào)查、談話和座談，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)教職工有改變學(xué)校面貌的強(qiáng)烈愿望，并把希望寄托在自己的身上。于是，他決心對學(xué)校進(jìn)行一番大調(diào)整、大改革。在隨后的幾個(gè)月里，他采取了下列措施： 第一，在全校范圍內(nèi)建立全員崗位責(zé)任制及其他的相關(guān)制度，使每一名教職員工明確自己的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。
第二，在學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子和教師反復(fù)討論商量的基礎(chǔ)上，擬定學(xué)校的獎(jiǎng)勵(lì)制度，徹底打破以往的平均主義大鍋飯。
第三，對校內(nèi)的機(jī)構(gòu)部門做了必要的調(diào)整，管理權(quán)限適度下放，讓校長從事務(wù)堆中解脫出來，集中精力考慮學(xué)校的改革大事，諸如學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)、辦學(xué)特色、教學(xué)質(zhì)量的提高等。 第四，挑選社會(huì)活動(dòng)能力強(qiáng)的教師，減少他們的教學(xué)工作量，讓他們考慮如何在不違反現(xiàn)有政策法規(guī)的前提下，適當(dāng)開發(fā)校園經(jīng)濟(jì)，以改善辦學(xué)條件。 在余校長的努力和全校教師的支持下，半年多下來，學(xué)校的工作大有起色，教職工的精、氣、神比以前順多了，余校長的威信也逐漸樹立起來。

余校長新官上任
余校長上任后，面臨的學(xué)校實(shí)際情況是：①學(xué)校每年經(jīng)費(fèi)80萬元，而學(xué)生數(shù)穩(wěn)定在600人左右，教職工70多人，教育效益明顯不高。②職責(zé)不清，大事小事都找校長，校長窮于應(yīng)付，本該由教務(wù)、總務(wù)部門管的事情都要請示校長。③人浮于事，勞逸不均。④校內(nèi)普遍存在埋怨情緒。
余校長通過問卷調(diào)查、談話和座談，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)教職工有改變學(xué)校面貌的強(qiáng)烈愿望，并把希望寄托在自己的身上。于是，他決心對學(xué)校進(jìn)行一番大調(diào)整、大改革。在隨后的幾個(gè)月里，他采取了下列措施： 第一，在全校范圍內(nèi)建立全員崗位責(zé)任制及其他的相關(guān)制度，使每一名教職員工明確自己的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。
第二，在學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子和教師反復(fù)討論商量的基礎(chǔ)上，擬定學(xué)校的獎(jiǎng)勵(lì)制度，徹底打破以往的平均主義大鍋飯。
第三，對校內(nèi)的機(jī)構(gòu)部門做了必要的調(diào)整，管理權(quán)限適度下放，讓校長從事務(wù)堆中解脫出來，集中精力考慮學(xué)校的改革大事，諸如學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)、辦學(xué)特色、教學(xué)質(zhì)量的提高等。 第四，挑選社會(huì)活動(dòng)能力強(qiáng)的教師，減少他們的教學(xué)工作量，讓他們考慮如何在不違反現(xiàn)有政策法規(guī)的前提下，適當(dāng)開發(fā)校園經(jīng)濟(jì)，以改善辦學(xué)條件。 在余校長的努力和全校教師的支持下，半年多下來，學(xué)校的工作大有起色，教職工的精、氣、神比以前順多了，余校長的威信也逐漸樹立起來。

余校長新官上任
余校長上任后，面臨的學(xué)校實(shí)際情況是：①學(xué)校每年經(jīng)費(fèi)80萬元，而學(xué)生數(shù)穩(wěn)定在600人左右，教職工70多人，教育效益明顯不高。②職責(zé)不清，大事小事都找校長，校長窮于應(yīng)付，本該由教務(wù)、總務(wù)部門管的事情都要請示校長。③人浮于事，勞逸不均。④校內(nèi)普遍存在埋怨情緒。
余校長通過問卷調(diào)查、談話和座談，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)教職工有改變學(xué)校面貌的強(qiáng)烈愿望，并把希望寄托在自己的身上。于是，他決心對學(xué)校進(jìn)行一番大調(diào)整、大改革。在隨后的幾個(gè)月里，他采取了下列措施： 第一，在全校范圍內(nèi)建立全員崗位責(zé)任制及其他的相關(guān)制度，使每一名教職員工明確自己的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。
第二，在學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子和教師反復(fù)討論商量的基礎(chǔ)上，擬定學(xué)校的獎(jiǎng)勵(lì)制度，徹底打破以往的平均主義大鍋飯。
第三，對校內(nèi)的機(jī)構(gòu)部門做了必要的調(diào)整，管理權(quán)限適度下放，讓校長從事務(wù)堆中解脫出來，集中精力考慮學(xué)校的改革大事，諸如學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)、辦學(xué)特色、教學(xué)質(zhì)量的提高等。 第四，挑選社會(huì)活動(dòng)能力強(qiáng)的教師，減少他們的教學(xué)工作量，讓他們考慮如何在不違反現(xiàn)有政策法規(guī)的前提下，適當(dāng)開發(fā)校園經(jīng)濟(jì)，以改善辦學(xué)條件。 在余校長的努力和全校教師的支持下，半年多下來，學(xué)校的工作大有起色，教職工的精、氣、神比以前順多了，余校長的威信也逐漸樹立起來。

余校長新官上任
余校長上任后，面臨的學(xué)校實(shí)際情況是：①學(xué)校每年經(jīng)費(fèi)80萬元，而學(xué)生數(shù)穩(wěn)定在600人左右，教職工70多人，教育效益明顯不高。②職責(zé)不清，大事小事都找校長，校長窮于應(yīng)付，本該由教務(wù)、總務(wù)部門管的事情都要請示校長。③人浮于事，勞逸不均。④校內(nèi)普遍存在埋怨情緒。 
余校長通過問卷調(diào)查、談話和座談，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)教職工有改變學(xué)校面貌的強(qiáng)烈愿望，并把希望寄托在自己的身上。于是，他決心對學(xué)校進(jìn)行一番大調(diào)整、大改革。在隨后的幾個(gè)月里，他采取了下列措施： 第一，在全校范圍內(nèi)建立全員崗位責(zé)任制及其他的相關(guān)制度，使每一名教職員工明確自己的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。 
第二，在學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子和教師反復(fù)討論商量的基礎(chǔ)上，擬定學(xué)校的獎(jiǎng)勵(lì)制度，徹底打破以往的平均主義大鍋飯。 
第三，對校內(nèi)的機(jī)構(gòu)部門做了必要的調(diào)整，管理權(quán)限適度下放，讓校長從事務(wù)堆中解脫出來，集中精力考慮學(xué)校的改革大事，諸如學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)、辦學(xué)特色、教學(xué)質(zhì)量的提高等。 第四，挑選社會(huì)活動(dòng)能力強(qiáng)的教師，減少他們的教學(xué)工作量，讓他們考慮如何在不違反現(xiàn)有政策法規(guī)的前提下，適當(dāng)開發(fā)校園經(jīng)濟(jì)，以改善辦學(xué)條件。 在余校長的努力和全校教師的支持下，半年多下來，學(xué)校的工作大有起色，教職工的精、氣、神比以前順多了，余校長的威信也逐漸樹立起來。