問答題案例中國乳制品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析【案例背景】我國乳制品經(jīng)過近幾年的發(fā)展，產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升，產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴大，但是人均乳制品消費與世界人均水平還有很大差距。尤其是廣大的農(nóng)村市場，乳制品消費尚未真正啟動。我國的乳制品企業(yè)可以分為全國性乳品企業(yè)、地方性乳品企業(yè)及國際性乳品企業(yè)。乳制品行業(yè)的生產(chǎn)集中度在不斷提高，乳制品行業(yè)進入了加速發(fā)展的軌道。一批產(chǎn)、供、銷一體化的新型乳品企業(yè)應運而生。主要有上海光明乳業(yè)股份有限公司、內(nèi)蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司、內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司、北京三元食品有限公司、黑龍江完達山乳業(yè)股份有限公司、青島圣元乳業(yè)有限公司等。目前，“光明”、“伊利”、“蒙牛”、“三元”幾個品牌銷量最大，已形成四巨頭爭霸主的格局。但由于乳制品消費存在地區(qū)的差異性，引起對市場的激烈爭奪，過去由于乳品特別是液態(tài)奶本身需要保鮮的特點，因此這個行業(yè)的企業(yè)一直以地方性區(qū)域銷售為主，每個地區(qū)都有自己的主要品牌，諸侯割據(jù)。但近幾年來，隨著消費的蓬勃發(fā)展以及冷凍運輸?shù)钠毡檫\用，越來越多的企業(yè)開始嘗試進行全國性布點，隨著大型乳品企業(yè)全國性擴張戰(zhàn)略的快速推動，各地方乳品企業(yè)越來越受到外來品牌的壓力，大量新增資本不斷涌人，使國內(nèi)乳制品行業(yè)并購頻繁發(fā)生，行業(yè)整合浪潮洶涌，并購方向主要是國內(nèi)優(yōu)勢企業(yè)與強勢品牌對中小企業(yè)的并購。國際乳制品市場，尤其是發(fā)達國家的乳制品市場已經(jīng)很成熟，從1993年開始，國際乳業(yè)巨頭紛紛進入中國，但是由于國內(nèi)激烈的價格戰(zhàn)，中國特殊的消費文化與奶源控制渠道，國外企業(yè)在中國發(fā)展并不順利。為了避免同中國企業(yè)直接對抗來爭奪奶源，跨國公司選擇了借助國內(nèi)企業(yè)推廣自己品牌的合作方式，從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營中抽出身來，通過合資收購等資本經(jīng)營活動間接控制當?shù)啬淘?，種種跡象表明，國外乳品企業(yè)一直在為全面進攻中國乳業(yè)市場做準備，它們可能會憑借其雄厚的資本將有價值的品牌買回來，以控制中國的乳品市場。“一杯牛奶強壯一個民族”的思想已深入中國普通百姓的心底，傳統(tǒng)的飲食營養(yǎng)品消費觀念也隨之悄悄發(fā)生了改變。雖然國家對乳品市場的干預比較低，但隨著國內(nèi)幾個大型乳品企業(yè)的發(fā)展，消費者對大企業(yè)的名牌產(chǎn)品產(chǎn)生了強烈的偏好，乳制品市場開始形成消費者品牌忠誠度。現(xiàn)今乳品企業(yè)要想站穩(wěn)腳跟，必須一下子拿出大筆資金投向這種投資巨大，回報期長的項目。同時，還必須考慮到由于新進入乳制品這個行業(yè)，必須擔負巨額的沉沒成本。因為乳制品行業(yè)的設備資產(chǎn)專用性很強，一旦退出，很難作為他用。從中國乳制品的發(fā)展歷程來看，在發(fā)展初期，鮮奶日產(chǎn)量的增長速度遠跟不上企業(yè)鮮奶日加工能力的增長速度，由于奶源不足，許多生產(chǎn)線面臨閑置，導致奶源競爭十分激烈。所謂“得奶源者得天下”的說法也是在當時奶源緊缺的時代背景下提出來的。隨著乳制品行業(yè)的不斷發(fā)展，消費乳制品的觀念深入人心，中國乳制品行業(yè)呈現(xiàn)出一片光明的前途。企業(yè)都是追逐利益最大化，因此，現(xiàn)代的大型乳制品企業(yè)為了達到規(guī)模經(jīng)濟，紛紛建立自己的奶?；匾员ＷC奶源。奶源問題已經(jīng)不是制約企業(yè)生存及發(fā)展的關(guān)鍵因素。由于受消費習慣、收入等因素的影響，我國乳制品的消費人群主要是大中城市居民，而農(nóng)村的消費市場尚未培育起來。但是隨著消費增長的拉動，我國對乳制品的消費將逐步增加，通過觀察中國乳制品行業(yè)的發(fā)展史可以看出我國乳制品消費的年齡結(jié)構(gòu)由嬰兒和老人占主導地位向各年齡段擴展。消費者的消費理念也在發(fā)生變化。由于現(xiàn)代人對于健康的追求，新的生活方式在逐步形成，營養(yǎng)成分和口味成為人們消費乳制品的首選因素。消費者的文化程度和職業(yè)結(jié)構(gòu)對于乳制品行業(yè)的影響也是不容忽視的。研究表明，消費者理性的態(tài)度是與消費者所受的教育程度成正比關(guān)系的。消費者的文化程度越高，則消費越理性。在各大中型城市的超市里，各種品牌的乳制品不勝枚舉，這不僅為消費者提供了充分的信息，而且也使他們的轉(zhuǎn)換成本在降低。雖然牛乳是具有豐富的營養(yǎng)價值及保健功能的生物活化物質(zhì)，但是由于其成本較高，相當一部分消費者并不具備長期消費乳制品的經(jīng)濟能力，這使得豆制品擁有更為廣闊的前景。與牛乳相比，我國大豆原料充足，成本低廉，動植物蛋白互補作用營養(yǎng)全面，不含膽固醇，可以預防動脈硬化，脂肪多為不飽和脂肪酸，不發(fā)胖，沒有乳糖，適合中國人。《中國經(jīng)營報》在一篇文章中指出我國漢族居民中有97%～99%的成年人一次口服50克乳糖后就會出現(xiàn)腹瀉等癥狀，而中國預防醫(yī)學院營養(yǎng)與食品衛(wèi)生研究所的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，東方人中有乳糖不耐癥的成年人飲用牛乳后乳糖吸收不良發(fā)病率高達86.7%，不耐受指數(shù)為0.9。甲公司是中國香港一家牛奶產(chǎn)品生產(chǎn)商，創(chuàng)辦于1886年，由蘇格蘭醫(yī)生PatrickManson與5位中國香港商人合作成立。2001年，甲公司計劃進入內(nèi)地市場?？紤]到自身的品牌在內(nèi)地知名度不高，產(chǎn)品能否被內(nèi)地客戶接受存在很大不確定性，而品牌的樹立又是一個費時費力的事情，甲公司選擇了某著名食品生產(chǎn)商在內(nèi)地合作生產(chǎn)牛奶及雪糕等奶制品，由甲公司負責生產(chǎn)，該食品生產(chǎn)商利用自身的知名品牌負責市場推廣。在進入內(nèi)地市場的初期，經(jīng)過市場調(diào)研，甲公司與該食品生產(chǎn)商協(xié)商決定以嬰幼兒市場為突破口，集中生產(chǎn)嬰幼兒配方奶粉，以期能夠站穩(wěn)腳跟。然后逐步打出自己的品牌?！景咐蟆浚?）請用產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析對乳制品行業(yè)進行分析，并分析五力模型的局限性。（2）根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，分析我國乳制品處于產(chǎn)品生命周期的哪個階段，并說明該階段的戰(zhàn)略路徑。（3）分析甲公司與該食品生產(chǎn)商合作的模式，并說明甲公司為什么要采取這種模式進入內(nèi)地市場。（4）簡述發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)涵。簡要分析甲公司采用的戰(zhàn)略類型。該種戰(zhàn)略的適用條件是什么。（5）列舉目標市場選擇戰(zhàn)略的幾種類型。分析該公司進入內(nèi)地市場初期采用的目標市場選擇戰(zhàn)略類型。（6）如果甲公司的管理層在采用此種策略之前需要對此戰(zhàn)略能否取得成功進行評估，請簡要分析評估戰(zhàn)略備選方案的使用標準及其內(nèi)容。

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1.問答題

綜合題：麗島實業(yè)是中國香港一家餐飲企業(yè)集團，已經(jīng)在中國香港經(jīng)營餐飲業(yè)30余年。麗島實業(yè)在中國香港開設了20多家以"麗島大酒樓"、"麗島皇宮"等命名的傳統(tǒng)粵菜酒樓。麗島實業(yè)的酒樓面向中、高檔消費者，雖然菜式價格高于一般粵菜酒樓，但其菜式以高質(zhì)量取勝，生意門庭若市，已經(jīng)形成了一批忠實的老客戶。"麗島"品牌酒樓已經(jīng)成為香港傳統(tǒng)粵菜的著名品牌，占有較高的市場份額。除了粵菜酒樓外，麗島實業(yè)還在中國香港開設了100余家"麗島"品牌的快餐店。雖然是快餐生意，但其經(jīng)營模式仍以高質(zhì)量為主，因此"麗島"品牌的快餐店在中式快餐行業(yè)取得了領導地位。在中國香港的餐飲界，"麗島"就是品質(zhì)的標志麗島實業(yè)的大股東蔡大福已臨近退休年齡，其女兒蔡家倫在取得工商管理碩士學位后已經(jīng)在麗島實業(yè)工作了一段時間，蔡大福遂任命蔡家倫為麗島實業(yè)的總經(jīng)理。蔡家倫接任后，首先分析了麗島實業(yè)餐飲業(yè)務現(xiàn)狀及市場情況。按照蔡家倫的分析，中國香港目前的年輕人以及中年的中產(chǎn)階層更崇尚新鮮事物，在餐飲方面不再局限于傳統(tǒng)粵菜。蔡家倫還發(fā)現(xiàn)，麗島實業(yè)各酒樓的主要收入來源為各類喜慶筵席，但近幾年來很多年輕人的婚宴均在場面較為宏大的五星級飯店舉行。麗島實業(yè)各酒樓目前的主要顧客群為中、老年的忠實熟客，顧客群已經(jīng)開始出現(xiàn)緩慢的萎縮趨勢。同時，一些競爭對手模仿麗島實業(yè)的高質(zhì)量、高檔次經(jīng)營模式，對麗島實業(yè)的酒樓形成了較大競爭壓力，同時對其菜式價格也產(chǎn)生了一定的壓力。一些較弱的傳統(tǒng)粵菜競爭對手則選擇了放棄，退出了傳統(tǒng)粵菜市場。根據(jù)蔡家倫的調(diào)查，中式快餐的顧客群主要為午飯時段的各類顧客，以及習慣在外用晚餐的單身人士，用餐人數(shù)較為穩(wěn)定。雖然麗島實業(yè)的快餐店在質(zhì)量方面領先競爭對手，但其兩家主要競爭對手已經(jīng)開始采用提高質(zhì)量并降低價格的方式招攬顧客，對麗島實業(yè)的快餐店形成了較大競爭壓力。同時由于各類快餐店的產(chǎn)品差異很小，新的快餐不斷出現(xiàn)，因此快餐店市場競爭日趨激烈。蔡家倫將其在碩士課程中學到的生命周期理論與波士頓矩陣運用到企業(yè)中，據(jù)此分析麗島實業(yè)的業(yè)務形勢。經(jīng)過分析后，蔡家倫認為，為保持并提高盈利能力，麗島實業(yè)必須改變企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營方式。蔡家倫將其父親一直采用的穩(wěn)定型戰(zhàn)略變革為發(fā)展戰(zhàn)略，并采取了一系列的變革措施。麗島實業(yè)與某銀行結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，凡使用該銀行發(fā)行的信用卡在麗島實業(yè)的粵菜酒樓結(jié)賬均可獲得9折優(yōu)惠。另外，對消費滿3000元的顧客派發(fā)禮券，可于下次用餐時免費獲得一碗魚翅。同時，各酒樓在不同月份推出廣東不同地區(qū)的傳統(tǒng)粵菜專題系列。例如，1月份為順德菜，2月份為潮州菜，3月份為肇慶菜等。各酒樓還按季節(jié)和傳統(tǒng)節(jié)日推出麗島品牌的粽子、月餅、年糕等，并銷售各種調(diào)料，供顧客購買回家食用等。除此之外，麗島實業(yè)的酒樓營業(yè)區(qū)域從中央商業(yè)區(qū)及富裕住宅區(qū)擴大到各大型中產(chǎn)階層住宅區(qū)。為了避免破壞麗島實業(yè)一貫的高檔形象，所有在中產(chǎn)階層住宅區(qū)新開設的粵菜酒樓均不使用"麗島"名稱，而是各自使用不同的名稱，如彩云樓、九月花、金月居等。蔡家倫同時意識到，年輕人喜歡嘗新。為了進一步擴大市場，蔡家倫招聘了一批有相關(guān)經(jīng)驗的員工，以不同名稱開設了京菜、川菜、上海菜等不同地方風格的酒樓，而且還將菜系拓展到日本菜、韓國菜、越南菜等外國特色餐飲。在快餐店方面，蔡家倫在最高檔次的商業(yè)和辦公大樓內(nèi)開設多家新的高檔快餐店，店名不使用"麗島"，而改用"朝九晚五"。與麗島品牌快餐店及其競爭對手的檔次不同，這些"朝九晚五"快餐店裝修高檔豪華，主要面向高薪白領階層，銷售高質(zhì)量快餐菜式和健康食品，因此價格偏高。為吸引原顧客群以外的家庭主婦及學生顧客，現(xiàn)有的麗島品牌快餐店還在非繁忙時段推出了各類優(yōu)惠套餐。由于酒樓和快餐店數(shù)量的快速增加，麗島實業(yè)在數(shù)量和品種上對食品原料的需求都大幅增加。為了確保穩(wěn)定的食品原料供應，削弱競爭對手的食品原料供應，蔡家倫收購了麗島實業(yè)的兩家主要食品原料供應商。蔡家倫上任總經(jīng)理后不久就推出了上述一系列的戰(zhàn)略變革措施，引起了不少在麗島實業(yè)追隨蔡大福多年的創(chuàng)業(yè)元老們的不滿。他們聯(lián)合起來，一同向蔡大福表達了對蔡家倫的作風及其新戰(zhàn)略的不滿和疑慮，包括：一是麗島實業(yè)進入很多新的、不同的地方菜系領域，可能導致麗島實業(yè)一貫注重的食品質(zhì)量無法得到有效保證；二是開設大量新的酒樓、餐館和快餐店，對麗島實業(yè)的資金鏈產(chǎn)生巨大的壓力，蔡家倫這些激進的做法，可能導致麗島實業(yè)因資金短缺出現(xiàn)倒閉危機。當蔡大福與蔡家倫討論這些創(chuàng)業(yè)元老們的不滿和疑慮時，蔡家倫認為這些創(chuàng)業(yè)元老們跟不上潮流，只是為了個人私利而投訴，而且，蔡家倫認為改革已經(jīng)取得了初步成果，新業(yè)務均已經(jīng)為麗島實業(yè)帶來了較為豐厚的利潤。蔡家倫因此希望蔡大福和她一樣，不要理會這些創(chuàng)業(yè)元老們的不滿和疑慮，并希望蔡大福支持她進行更深層次的改革。
要求：（1）列示產(chǎn)品生命周期理論四個階段的名稱、特征以及在各個階段企業(yè)應采取的戰(zhàn)略。結(jié)合麗島實業(yè)的實際情況，分析麗島實業(yè)粵菜酒樓和快餐店各自所處的生命周期階段。
（2）簡述穩(wěn)定戰(zhàn)略的內(nèi)涵，并簡要分析蔡大福采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的原因。
（3）逐一簡述發(fā)展戰(zhàn)略的具體分類及其內(nèi)涵。結(jié)合蔡家倫戰(zhàn)略變革的具體措施，分析每項具體變革措施所屬的發(fā)展戰(zhàn)略的具體類型。
（4）分析蔡家倫的戰(zhàn)略變革遭到麗島實業(yè)創(chuàng)業(yè)元老們反對的主要原因。指出在戰(zhàn)略變革開始時蔡家倫應以何種方式推行變革才能降低或消除變革的阻力。
（5）創(chuàng)業(yè)元老們對麗島實業(yè)進入新市場和推出新產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)生了懷疑，指出4種蔡家倫可以選擇的保證質(zhì)量的方法。
2.問答題

A國是亞洲經(jīng)濟發(fā)展最快的國家。A國的B省在過去30年間大力發(fā)展各類制造及加工業(yè)務，成為A國南方沿海經(jīng)濟第一大省。隨著B省經(jīng)濟的快速發(fā)展，省內(nèi)幾個主要城市均建造了民用機場。近幾年，A國政府開始大力推動鐵路網(wǎng)絡建設，目標是覆蓋全國各主要省市。B省亦開始建設通往其他各省及首都的鐵路。部分路段已經(jīng)開通運行。B省的太平山機場于1994年啟用，現(xiàn)已發(fā)展為全國以及全球最優(yōu)秀和最繁忙的國際機場之一。超過95家航空公司在太平山機場提供航空服務，往來約180個城市，其中約50個城市在A國境內(nèi)。太平山機場能夠迅速發(fā)展成為國際航空樞紐，是由于太平山市處于亞太地區(qū)的中心，且其經(jīng)濟發(fā)展早于B省的其他城市，因此成為全省以及全國市場的門戶，廣泛聯(lián)系世界各地的城市，不但提供點對點直航服務，還提供客貨運中轉(zhuǎn)服務。太平山機場的客貨運量及航空聯(lián)系緊密度不斷提升，從1994年的年客運量3000萬人次及年貨運量180萬噸，每天500架次飛機升降及聯(lián)系100個城市，分別激增至去年的6000萬人次及400萬噸，900架次及180個城市。其中，大部分為國際航運業(yè)務，國內(nèi)業(yè)務相對較少。為了更全面的發(fā)展市場經(jīng)濟，A國近年開始私有化所有國有交通運輸企業(yè)，包括民航、鐵路及海運等。太平山機場被政府指定為首個私有化試點機場，于兩年前重組為太平山機場股份有限公司，并且成功上市。太平山機場原董事長功成身退，于本年初退休，其職位由年輕進取的王宏繼任。鑒于交通運輸需求量與日俱增，且省內(nèi)不少機場都擬訂了提高客貨運量的措施，加之政府大力推動鐵路的發(fā)展，王宏認為必須研究應對策略，防止太平山機場的競爭力受損。王宏因此委派了首席執(zhí)行官林華主持研究工作，并要求其制訂太平山機場未來20年發(fā)展規(guī)劃大綱。林華委托了幾家各具專長的國際知名咨詢公司對不同戰(zhàn)略范疇進行深入研究。其研究結(jié)果包括：未來20年往來A國的客貨運輸需求將隨著經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展而不斷增加；B省是太平山機場的腹地市場，也是全國最多元化和發(fā)展最快速的地區(qū)之一，亦是一個制造業(yè)中心和最富裕的地區(qū)，其客貨運輸需求的增長快于全國平均水平；B省內(nèi)6個機場（含太平山機場）的容量明顯不足以滿足10年后的中期航空服務需求，更難以適應20年后的長期需求；目前太平山機場處理了B省所有機場的70%國際客運量及80%的國際貨運量；省內(nèi)其他機場已擬定了提高客貨運量的計劃，擬將跑道數(shù)量由目前的兩條增加到3至5條；新一代的鐵路運輸系統(tǒng)可將當前鐵路旅程時間縮短三分之一，全國省際直通鐵路網(wǎng)絡在5年內(nèi)大致形成，并于10年內(nèi)全面覆蓋各主要城市；除現(xiàn)已建有機場的6個城市外，B省其他城市達到可以興建機場規(guī)模的可能性很小。林華依據(jù)波特提出的最具影響力的戰(zhàn)略分析模型--五力模型，對以上結(jié)果進行分析，以確定太平山機場在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢。經(jīng)研究分析后，林華與王宏討論了其他一些方案。在王宏的大力支持下，林華向董事會提議建設第三條機場跑道。除了興建第三條跑道外，林華向董事會提出了興建第三條跑道的基礎上，太平山機場還可以同時采用以下兩個方案或其中之一，以進一步增加太平山機場的競爭力和客貨運量。
方案一：葛咸市與太平山市是一河之隔，由太平山機場購入葛咸機場20%股權(quán)，成為其戰(zhàn)略投資者，并在此基礎上商討兩個機場在客貨運上如何合作互補。
方案二：向太平山市政府游說，由市政府出面向省政府及A國交通部爭取將規(guī)劃中的省際鐵路在B省內(nèi)的主要轉(zhuǎn)運樞紐建于太平山機場旁，理由是太平山機場是國際航運樞紐，若與省際鐵路轉(zhuǎn)運樞紐相結(jié)合，將更有利于提升B省以及全國的客貨運效率。林華建議，向政府爭取由太平山機場負責建造及營運該省際直通鐵路轉(zhuǎn)運樞紐站。太平山機場董事會在討論上述興建第三條跑道以及其他兩個方案時，有數(shù)位資歷較深的董事對這些建議抱有懷疑，認為前董事長多年以來比較保守穩(wěn)健地經(jīng)營太平山機場，不作重大投資，亦能取得較好的成果。現(xiàn)在王宏和林華的建議涉及重大投資，必然帶來較高的風險。董事會因此要求王宏和林華提交一份分析太平山機場可能面臨的市場風險和應對風險的措施文件，其中必須分析風險應對的各種常用措施。部分董事認為興建一條新跑道的工程浩大，太平山機場的現(xiàn)有跑道及其他基礎設施是多年前興建的，太平山機場已經(jīng)很久沒有管理龐大工程項目的經(jīng)驗，因此希望王宏和林華提交興建第三條跑道時采用工程外包的可行性研究報告，董事們還特別關(guān)注如何控制外包工程。另外，董事們認為跑道信號管理是機場的核心日常業(yè)務之一，但太平山機場的信息技術(shù)管理部門人力有限，因此要求在報告中重點分析是否可將第三條跑道所有信號的信息系統(tǒng)的日常經(jīng)營管理外包。
要求：（1）《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第13號--業(yè)務外包》對外包業(yè)務的風險和控制措施提供了應用指引。列舉該應用指引中提及的外包業(yè)務風險中的三項風險，以及可實施的有關(guān)控制措施中的五項措施。
（2）影響產(chǎn)業(yè)風險的關(guān)鍵因素包括生命周期階段、波動性和集中程度，簡要說明這三個關(guān)鍵因素的內(nèi)涵，并據(jù)此評價太平山機場所面臨的產(chǎn)業(yè)風險。
（3）除產(chǎn)業(yè)風險外，太平山機場還需面臨各種經(jīng)營風險，簡要說明常見的七種風險管理工具。
（4）簡述五力模型中除供應商討價還價能力和購買商討價還價能力以外的其他與競爭對手有關(guān)的"三力"的內(nèi)涵，并根據(jù)咨詢公司的研究結(jié)果以及對機場行業(yè)的基本認識，據(jù)此"三力"分析太平山機場在其行業(yè)中的競爭優(yōu)勢，并簡要說明林華向董事會提議興建第三條機場跑道的主要原因。
（5）簡要分析太平山機場前董事長在其退休前所采取的是何種類型的公司總體戰(zhàn)略，指出該戰(zhàn)略是否符合太平山機場在未來10年至20年的經(jīng)營要求。分別指出林華向董事會提出的建議：①興建第三條跑道；②入股葛咸機場；③建造及營運鐵路樞紐站屬于何種公司總體戰(zhàn)略，并簡要說明理由。（如戰(zhàn)略類型可進一步細分，應將其細分）
3.問答題綜合題：H公司是東北一家民營企業(yè)，1996年創(chuàng)建時僅有50萬元資金和5個員工。近年來市場對其產(chǎn)品需求不斷升溫，吸引了數(shù)十家企業(yè)進入該地區(qū)。該企業(yè)產(chǎn)品在市場有一定的競爭能力，企業(yè)經(jīng)濟效益也不錯。公司規(guī)模也不斷擴大，部門增加到十個，人員發(fā)展到150多人。創(chuàng)辦人自任總經(jīng)理，同時配備了兩位副總經(jīng)理共同組成領導班子。三個人的領導班子工作有魄力，開拓創(chuàng)新意識強，但公司所有事務無論大小都由總經(jīng)理一人決定，甚至一線員工有問題都會直接找總經(jīng)理，更不用說哪些部門之間扯皮的事，因此總經(jīng)理經(jīng)常超負荷工作。近一段時期來，隨著業(yè)務量增大，企業(yè)經(jīng)營狀況有所下降。為改變這種狀況，總經(jīng)理召集各個部門的負責人及全體領導班子共同研究。經(jīng)討論決定，要立即調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，按產(chǎn)品和業(yè)務范圍分成8個分公司。調(diào)整后，制定戰(zhàn)略并不僅僅是高層管理者和領導者的任務，各層管理者都應在其各自的層級參與戰(zhàn)略制定流程，工作積極性得到極大提高，企業(yè)的經(jīng)營狀況有明顯好轉(zhuǎn)。為了在競爭中立于不敗之地，正確地進行經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的選擇，H公司對現(xiàn)有的各經(jīng)營領域進行了綜合分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)營的甲產(chǎn)品雖然一直具有較高的相對市場占有率，但該產(chǎn)品的市場增長率已經(jīng)開始呈下降趨勢；現(xiàn)在市場增長率較高的是乙產(chǎn)品，而H公司的乙產(chǎn)品相對市場占有率較低。再進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，乙產(chǎn)品的目標市場需求潛力很大，且公司有實力與競爭對手抗衡。為進一步提高市場競爭力，企業(yè)加大技術(shù)創(chuàng)新的力度，依托雄厚的資金和技術(shù)力量，以開發(fā)全新產(chǎn)品為目標，充分利用某科研機構(gòu)研究的成果，一舉獨占新產(chǎn)品地位。新產(chǎn)品投入市場后，消費者反響不錯，產(chǎn)品的銷量開始增加。根據(jù)市場部門反饋回來的信息，新產(chǎn)品市場容量很大，且競爭的潛在威脅不大。有關(guān)部門綜合各方面的信息后，認為消費者對新產(chǎn)品有所認識，急于購買，對較高的產(chǎn)品價格愿意接受。于是撰寫分析報告給主管領導并提出當前企業(yè)應采取的營銷策略。要求：（1）該企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前主要的問題是什么？你有什么解決辦法？（2）該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)是什么類型？（3）請畫出波士頓矩陣圖，在圖中標出產(chǎn)品甲和乙的位置；并為這兩種產(chǎn)品提出今后經(jīng)營領域發(fā)展的建議；（4）新產(chǎn)品推出后，銷售量不斷增加，此時新產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期的什么階段？（5）根據(jù)有關(guān)部門綜合各方面的信息，你認為目前企業(yè)應采取什么樣的價格策略？
5.問答題綜合題：資料一：甲公司是一家極富創(chuàng)新性的國際化科技公司，其已經(jīng)在A股上市。作為中國IT業(yè)的佼佼者，甲公司目前擁有PC、筆記本、服務器、數(shù)碼產(chǎn)品、手機等多條產(chǎn)品線，產(chǎn)品幾乎囊括了IT產(chǎn)業(yè)鏈上的所有環(huán)節(jié)。甲公司的總部設在北京，同時在中國上海和美國北卡羅萊納州的羅利設立兩個主要運營中心，通過甲公司自己的銷售機構(gòu)、甲公司業(yè)務合作伙伴，甲公司的銷售網(wǎng)絡遍及全世界。研發(fā)中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅萊納州的羅利。甲公司的目標是向全世界的市場銷售標準化的產(chǎn)品。依靠PC業(yè)務起家的甲公司，從來沒有放棄對多元化的追求。通過對我國房地產(chǎn)行業(yè)的研究，甲公司決定進軍房地產(chǎn)業(yè)。其收集到的信息如下：目前我國房地產(chǎn)市場有上萬家企業(yè)，但大多數(shù)都是中小規(guī)模的企業(yè)，市場集中度較低且各企業(yè)間綜合實力參差不齊。房地產(chǎn)行業(yè)要求注冊資金1000萬元以上，主要的約束條件是資金和土地。受到我國近年房地產(chǎn)市場飛速發(fā)展的影響，無論是國內(nèi)擁有大量現(xiàn)金的其他行業(yè)企業(yè)，還是一些資金實力雄厚的國際公司都在計劃進入房地產(chǎn)行業(yè)。由于房地產(chǎn)商品的需求剛性導致幾乎沒有替代品，這對于房地產(chǎn)企業(yè)來說是十分有利的。而且大多數(shù)消費者都是零散地購買房地產(chǎn)商品，且消費者獲取房地產(chǎn)信息成本較高，這對房地產(chǎn)企業(yè)也是非常有利的。從某種角度可以將房地產(chǎn)企業(yè)的供應商分為兩類：一類為政府，企業(yè)從政府手中獲取土地；另一類為原材料供應商、建筑公司等。資料二：甲公司2008年第三季度業(yè)績發(fā)布會上，甲公司的新老領袖一齊上陣，因為甲公司沒有達到三年前預定的目標。甲公司除計算機以外的業(yè)務基本都出現(xiàn)虧損，其中手機業(yè)務前三季度虧損7100萬元。甲公司的狀況是傳統(tǒng)業(yè)務停滯不前，新業(yè)務拓展不利，競爭對手風起云涌，這種狀態(tài)使得集團領袖決定實施新的戰(zhàn)略變革。2010年初，甲公司宣布與日本NCG公司達成合資協(xié)議，共同組建H本市場上最大的個人電腦集團，根據(jù)協(xié)議，甲公司將擁有合資公司51%股權(quán)，NCG公司擁有49%股權(quán)。這次強強聯(lián)手，通過更強大的市場地位、產(chǎn)品組合及分銷渠道，為甲公司NCG提供一個獨特的機會，在日本這個全球第三大個人電腦市場發(fā)展商用及消費電腦業(yè)務。甲公司NCG兩家公司的合并意味著他們將用擴大經(jīng)濟規(guī)模來換取更低的組件成本或者把他們的訂單合在一起以便得到筆記本電腦廠商更優(yōu)惠的報價。因此，這兩家公司的合并意味著他們未來的訂單將轉(zhuǎn)變。甲公司目前每年出貨3000多萬臺PC，其中筆記本電腦為2000萬臺，臺式電腦為1000萬臺。甲公司主要生產(chǎn)臺式電腦，多功能一體電腦外包給英冠達控股有限公司、緯創(chuàng)、仁寶電腦和富士康。甲公司的筆記本電腦外包給仁寶電腦、緯創(chuàng)和廣達電腦。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，2011年甲公司欲收購德國電子廠商乙公司。乙公司近年來發(fā)生財務困難，已嚴重資不抵債。為使收購成功，甲公司有意以承擔債務方式將其并購，以搶占德國市場。德國是歐洲最大個人電腦市場。要求：（1）簡述國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型，根據(jù)資料一判斷甲公司的國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型；（2）根據(jù)資料一對我國房地產(chǎn)行業(yè)進行五力模型分析，并簡述五力模型的局限性；（3）根據(jù)資料一分析甲公司采取的總體戰(zhàn)略類型，并說明采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點及可能面臨的風險；（4）根據(jù)資料二，判斷從戰(zhàn)略變革的時機選擇來看，甲公司的此次變革屬于哪種變革？并作出簡要評價；（5）簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，根據(jù)資料二說明甲公司采取了哪些發(fā)展戰(zhàn)略的途徑。