1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤400萬元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風(fēng)起兮龍自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。  
 ⑴沒有一個(gè)長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略 
  市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競爭，這是老生常談的問題?；仡欙w龍集團(tuán)的發(fā)展，除1992后造成整個(gè)公司緩慢甚至停滯發(fā)展。 
 ⑵人才機(jī)制沒有市場化 
  飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個(gè)失誤：一是人才輕易不流動(dòng)，二是自己培養(yǎng)人才。長時(shí)間忽、企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯(cuò)誤。 
⑶單一的人才結(jié)構(gòu) 
構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。
 ⑷人才選拔不暢 
  1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營企業(yè)蔓延。

案例簡介：死者梁某原在深圳市某設(shè)計(jì)院任高級(jí)工程師，1994年7月退休，同年9月由該設(shè)計(jì)院返聘繼續(xù)工作，她的丈夫還是該設(shè)計(jì)院的副總工程師。當(dāng)時(shí)她同設(shè)計(jì)院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當(dāng)月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。經(jīng)該設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)院主管單位某總公司以及死者的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10.6萬元。
該設(shè)計(jì)院及其主管單位共同對(duì)梁某的死亡待遇作出如下處理：
第一，讓梁某的長女曹某到市社會(huì)保險(xiǎn)管理局按退休員工死亡的保險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取撫恤金4338元，喪葬補(bǔ)助費(fèi)2037元；
第二，墊付治喪期間梁某親屬的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi)10091.6元；
第三，給梁某親屬補(bǔ)助12000元，并扣除已墊付的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi)，實(shí)付其親屬補(bǔ)助200O元。
曹某對(duì)此處理不服，向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭議仲裁機(jī)構(gòu)提出申訴請(qǐng)求：
第一，梁某的死亡應(yīng)按因工死亡處理，用人單位應(yīng)補(bǔ)差（現(xiàn)待遇與因工死亡待遇之差）；
第二，根據(jù)深圳市有關(guān)工傷保險(xiǎn)的規(guī)定，梁某的直系親屬包括其父母親（僑居海外）、子女（最小的次女已滿18周歲）。這些人應(yīng)享受撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)。
仲裁結(jié)果： 
1、該設(shè)計(jì)院補(bǔ)發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費(fèi)差額11000元，差額一年期利息1000元；
2、該設(shè)計(jì)院主管單位——某總公司負(fù)連帶責(zé)任；
3、駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親、母親、次女的申訴請(qǐng)求；
4、仲裁費(fèi)490元，申訴人承擔(dān)190元，被訴人承擔(dān)300元。 

阿莫可公司（Amoco）是設(shè)在芝加哥的一家石油公司。公司經(jīng)理知道保持職業(yè)通道完全暢通的重要性，因此，他們關(guān)心才能通道就如同關(guān)心石油通道一樣。當(dāng)公司在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和技術(shù)上發(fā)生了變化時(shí)，阿莫可公司的員工可以迅速地調(diào)整以適應(yīng)新技能的需要。為了確保成功，還需要仔細(xì)地對(duì)個(gè)人才能和企業(yè)需要之間的矛盾進(jìn)行有效地平衡。 
 H.勞倫斯主席的“Larry”漂洗工計(jì)劃使公司獲得重生，其中一部分內(nèi)容是，它將一個(gè)工作小組集中在一起，共同設(shè)計(jì)職業(yè)管理系統(tǒng)。這個(gè)工作小組包括高層經(jīng)理人員（得到了人力資源部門的大力支持）；另外，工作小組的每一個(gè)成員要對(duì)他或她將與之合作的員工進(jìn)行一次人員“咨詢會(huì)”。通過職業(yè)管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，500多個(gè)來自阿莫可公司各個(gè)階層的員工形成了一種合伙關(guān)系。 
阿莫可的職業(yè)管理系統(tǒng)（Amoco’s Career Management System， ACM）化了兩年半的時(shí)間才形成。它有四個(gè)關(guān)鍵的組成部分：（1）教育；（2）評(píng)估；（3）發(fā)展；（4）結(jié)果。教育是由每一個(gè)企業(yè)的高層管理組通過召開動(dòng)員大會(huì)而發(fā)起的，并要求所有員工出席。接著，就是一個(gè)稱之為“開發(fā)ACM”的半天自愿教育計(jì)劃。ACM的第二個(gè)組成部分是評(píng)估，它是通過培訓(xùn)會(huì)議完成的。在這個(gè)會(huì)議上，要分析員工與公司目標(biāo)有關(guān)的技能。員工可以在兩個(gè)評(píng)估小組之間進(jìn)行選擇：一個(gè)主要集中在當(dāng)前的技能上，另一個(gè)稱為最大化職業(yè)選擇，主要集中在未來的職業(yè)計(jì)劃和工作豐富上。在這兩個(gè)工作小組中，管理者和員工一起工作，共同識(shí)別與他們職業(yè)目標(biāo)相關(guān)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。 
發(fā)展是ACM的第三個(gè)組成部分。在員工和他們的管理者之間要進(jìn)行職業(yè)討論。員工要將完成的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃帶到會(huì)議上來，同時(shí)管理者也要帶來一個(gè)表述清晰的團(tuán)對(duì)發(fā)展計(jì)劃。用這種方法可以使員工和管理者共同為職業(yè)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。 
 最后，ACM要將能夠測量的企業(yè)結(jié)果有機(jī)地聯(lián)系在一起。由于ACM的目標(biāo)是將員工的能力和組織的目標(biāo)結(jié)合在一起，所以要根據(jù)對(duì)小組和組織所作出貢獻(xiàn)的大小對(duì)其結(jié)果進(jìn)行測量。 
阿莫可公司不斷從AMC系統(tǒng)中獲得有用的知識(shí)。經(jīng)理們認(rèn)為，以下幾點(diǎn)對(duì)AMC的實(shí)施是非常關(guān)鍵的： 
（1）為了獲得來自高層管理者的支持，職業(yè)發(fā)展必須依靠于企業(yè)的戰(zhàn)略。 
（2）必須允許個(gè)人改造計(jì)劃，而不是試圖強(qiáng)制實(shí)行一個(gè)“適合于人人”的方法。 
（3）至少應(yīng)該將溝通看得與設(shè)計(jì)和完善一樣重要。 
（4）職業(yè)管理必須同其他人力資源的實(shí)際操作聯(lián)系在一起，如招聘和培訓(xùn)，以形成強(qiáng)化組織和個(gè)人目標(biāo)的協(xié)同作用。 
（5）這個(gè)系統(tǒng)的最終目標(biāo)——讓人們思考如何使自己能夠一直保持長期突出的狀態(tài)，而不僅僅只是短期得到提升。 
 圍繞著職業(yè)管理的公司文化已通過ACM得到了增強(qiáng)。阿莫可公司的員工正在擔(dān)負(fù)起他們的職業(yè)責(zé)任來，并且公司有了這樣一個(gè)通道，使得人們可以將正確的能力在正確的時(shí)間上用在正確的崗位上。